Grupos de interés

El Equipo

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Una de las seis prioridades estratégicas de BBVA es “ser el mejor equipo”. Esto supone atraer, desarrollar, motivar y retener a los mejores empleados, a los que se les proporciona la más óptima experiencia de trabajo. Para ello se impulsa una nueva cultura, con novedosas formas de trabajo y estructuras más horizontales, y se implementa un nuevo modelo de compensación variable alineado con los objetivos estratégicos.

El equipo actual está integrado por 5,666 personas, distribuidas en 23 regiones. Por género, el 52% lo conforman mujeres, la edad media es de 35 años y su antigüedad dentro de la organización es, en promedio, de nueve años.

En el 2017, acorde con la reorganización de la estructura del Grupo, Talento & Cultura definió su rol como un área que debe apoyar al Banco en la consecución de sus objetivos estratégicos y crear una ventaja competitiva, por lo que debe busca emplear a profesionales de primer nivel, inspirados por el Propósito BBVA y que trabajen como un solo equipo.

Transparencia y consistencia son los dos pilares fundamentales en los que se basa la actuación de Talento & Cultura, por lo que ha definido tres principios básicos que guían esta:

  • Cercanía al negocio: actuar como socios (business partners) del resto de las áreas.
  • Foco en la ejecución: entregar nuevas soluciones, con compromisos de plazos concretos, basadas en datos y enfocadas en hacer las cosas sencillas.
  • One Team: trabajar como un solo equipo, de manera transversal entre geografías y sin “cotos” funcionales.

Datos básicos del equipo BBVA Continental

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Edad media de los empleados (años) y distribución por tramos de edad (%)

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Antigüedad media de los empleados, por género (años)

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Empleados por categorías profesionales y áreas geográficas

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1. Selección, formación y desarrollo

Selección

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Las actividades de selección se desarrollan dentro de parámetros y políticas dirigidos a garantizar la igualdad de oportunidades y la atracción del talento, por lo que emplea al máximo todos los canales disponibles para identificar a profesionales de excelencia.

La capacidad institucional de atracción del talento queda de manifiesto en los 24,109 currículos recibidos durante el 2017 y en las 1,061 altas por incorporación al Banco. El 42% de la plantilla está conformado por jóvenes menores de 30 años.

La capacidad de BBVA Continental para atraer al talento se reflejó en el 2017 en los 24,109 currículos recibidos y en las 1,061 incorporaciones.

El Banco utiliza diversas fuentes de reclutamiento:

  • Portal de Empleo BBVA.
  • Ferias laborales (en formato presencial y virtual).
  • Charlas en diversos centros de estudio.
  • Eventos de Networking en comunidades especializadas (Agile, UX, Architecture, entre otras).
  • Presencia en redes sociales.

Como parte de las herramientas de evaluación, se dispone de una plataforma online corporativa que permite la gestión y aplicación de pruebas. En el 2017 se alcanzó un total de 5,070 profesionales evaluados y 1,061 ingresos.


Formación y desarrollo

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Durante el 2017, la formación en BBVA se caracterizó por responder directamente a las necesidades del negocio y por brindar conocimientos de vanguardia que responden a la transformación digital que se viene aplicando.

Durante el año, la inversión en desarrollo de personas ascendió a S/ 5,715,000, con una media de 53 horas por profesional. El 70% de la capacitación se realizó a través de los canales online y el 30%, de manera presencial. En general, el nivel de satisfacción de los colaboradores arrojó un puntaje de 4.52 sobre 5.00.

Datos básicos de formación en BBVA

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La oferta, en línea con los proyectos estratégicos, toma un rol clave en este momento de transformación del Banco. En tal sentido, a lo largo del año se desarrollaron competencias para instaurar una Cultura Agile que impacte directamente en el éxito de los nuevos equipos Scrums, unidades de trabajo multidisciplinarias y ágiles que, con total autonomía y empoderamiento, llegan a resultados sobresalientes en solo dos o tres semanas.

La era digital implica una gestión del conocimiento mucho más rápida, flexible y con gran efectividad en cuanto a sus contenidos. Así, en el 2017 se puso al alcance de todos los colaboradores acciones como:

Formación para la transformación digital y “Semana de la Transformación Digital”: La tranasformación digital fue el contenido de una serie de charlas y talleres que, mediante cursos internos y externos de Agile, UX, Fintech, Blockchain, Big Data, Kanban e Innovation Games, permitieron sensibilizar a unos y reforzar a otros en los temas que ayudan a apalancar la gran estrategia del Banco. Por su parte, la primera edición de la “Semana de la Transformación Digital” fue una gran oportunidad para que los colaboradores conozcan libremente las tendencias que se están implementando en el Grupo.

Design Thinking: Desde el Holding se estableció la prioridad de este tema para cambiar la forma en que se trabaja y se solucionan los problemas. Contó con talleres express y avanzados que incluían la formación de “embajadores” encargados de difundir y explicar la metodología. Se contó con el apoyo de expertos locales de consultoras destacadas y de universidades, así como del equipo de Diseño Corporativo.

Formación en Red de Oficinas: Con la finalidad de que el colaborador que asume una nueva posición pueda desempeñarse con éxito en sus funciones, se desarrollaron programas de introducción, tanto para la línea comercial como para la operativa, buscando formar a los participantes en temas de productos, herramientas y procesos que los preparase en su promoción. En el 2017, en línea con la estrategia del negocio, se desplegó para los líderes y ejecutivos comerciales de la Red de Oficinas la Formación en Captación de Pasivos, con el objetivo de que desarrollen habilidades para aumentar la captación de recursos. Por otro lado, continuó la dinámica de formación que dirigen los gerentes de oficina a través de la generación de Comunidades Colaborativas en Red, mediante las cuales se promueve compartir el conocimiento y las buenas prácticas entre los equipos. Finalmente, el Modelo Formativo amplió su alcance en los procesos de inducción para el perfil comercial, por lo que también los colaboradores seniors integran el componente formativo en el puesto de trabajo.

Durante el 2017 se continuó con la Certificación de Riesgos Crediticios, la cual busca potenciar el conocimiento y empoderamiento de los gerentes de oficina para la correcta gestión del riesgo, así como lograr mayor eficiencia en el análisis y toma de decisiones crediticias.

Con la finalidad de consolidar al gerente de oficina como líder formador, se prosiguió con los “Sábados de Formación”, espacios donde, una vez al mes, este comparte con su equipo un tema comercial y de riesgos, sobre la base de un material desarrollado por el equipo de formación. Este proceso permite asegurar el conocimiento oportuno de los nuevos productos y de las campañas, así como reforzar y actualizar el conocimiento en diversos temas de riesgos.

Un pilar fundamental de las actividades formativas lo constituyen los facilitadores internos, con quienes en el 2017 se trabajó un modelo de certificación que incluyó módulos formativos orientados a brindarles herramientas prácticas que les permitan perfeccionar el diseño y despliegue de sus sesiones de clase.

El área de Corporate & Investment Banking (CIB) se enfocó principalmente en impulsar el conocimiento en innovación y transformación, para lo cual ejecutó el Programa de Innovación y Transformación Digital CIB, por el cual, mediante casos de estudio concretos, se aplican los conceptos de Digital Mindset, Digital Tools, Customer Experience con Design Thinking y metodologías ágiles. También se evaluaron las nuevas tendencias que están cambiando la forma en que las organizaciones generan y entregan valor, aplican principios Agile y de Design Thinking para manejar el cambio de cultura dentro de un proceso de transformación digital, y desarrollan el framework de transformación digital que considere las etapas de investigación, diseño, aplicación y medición.

Del mismo modo, se desarrollaron charlas masivas, con tendencia al formato digital, para todos los perfiles del área.

Para el área de Banca Empresa e Instituciones, la formación estuvo enfocada en el colectivo de gerentes y ejecutivos en finanzas y gestión del riesgo con un enfoque casuístico. Asimismo, se diseñaron, para cada puesto y nivel, programas integrales que desarrollaron a nivel teórico y práctico temas como riesgos, negocio, prevención de fraude y habilidades.

Con el objetivo de mejorar la experiencia de los participantes y optimizar la ejecución en las diferentes etapas de las actividades formativas, se trabajó en el desarrollo de una plataforma tecnológica que permitirá que los colaboradores gestionen sus actividades de formación presencial (confirmar asistencia, rendir evaluaciones y responder encuestas) mediante la utilización de una aplicación móvil.

Otro aspecto importante para el desarrollo profesional es la realización de un proceso anual de catalogación, que evalúa el desempeño de cada colaborador durante ese período mediante la asignación de escalas que describen su desenvolvimiento.

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Previamente, se estableció que cada jefe debe comunicar de forma transparente el resultado obtenido, lo que propicia la confianza de los equipos y contribuye al compromiso del jefe de trabajar en la mejora continua del desempeño de los colaboradores a su cargo, bajo la premisa de ofrecer una línea de carrera adecuada.

Otro instrumento de evaluación y de fomento a la evolución de la línea de carrera es el denominado Skills, que consiste en comparar el perfil profesional del colaborador con el perfil funcional del puesto, sobre la base de las competencias definidas a nivel del Grupo. De esta manera se identifican fortalezas y oportunidades a través de un plan formativo.

Dimisiones voluntarias de la plantilla (turn-over)(*) y distribución por género (%)

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Altas de empleados(*)

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Bajas de empleados

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2. Diversidad y conciliación

La diversidad en el personal es clave para la creación e implementación de propuestas de valor en los proyectos del Banco. Asimismo, la integración es uno de los pilares en el ambiente laboral. Por ello, se propicia la participación e incorporación de hombres y mujeres competentes desarrollada de forma equitativa en los puestos de trabajo asignados y a través de las oportunidades que brinda la empresa. De esta forma, la presencia de la mujer se convierte en esencial para BBVA Continental, con una participación del 52% en la plantilla y del 31% en el Comité de Dirección y las gerencias de unidad.

En el 2017 se prosiguió con el desarrollo de las diez iniciativas corporativas concebidas en el Plan Global de Diversidad lanzado en el 2010 y ampliado en el 2014, centrado en tres vectores:

  • Maternidad
  • Desarrollo profesional
  • Sensibilización

Como parte del fomento de la diversidad y conciliación, el Banco brinda oportunidades de incorporación laboral a personas con discapacidad, en permanente comunicación con los organismos que fomentan la igualdad de oportunidades, como el Consejo Nacional para la Integración de las Personas con Discapacidad (Conadis) y el Ministerio de Trabajo. De manera interna, coordina con ellas los requerimientos de mobiliario de trabajo a través del médico ocupacional y del equipo de asistentes sociales.

Distribución de los empleados por género y categoría profesional (%)

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Empleados por tipo de contrato y género (%)

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Diversidad en el Comité de Dirección y entre gerentes de unidad

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3. Compensación y remuneración

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Para los profesionales y el Grupo existe un modelo retributivo alineado con los intereses de los accionistas y supeditado a una gestión prudente.

Este modelo atiende a los siguientes principios:

  • Crear valor a largo plazo
  • Recompensar el logro de resultados basados en una toma responsable de riesgos
  • Atraer y retener a los mejores profesionales
  • Recompensar el nivel de responsabilidad y la trayectoria profesional
  • Velar por la equidad interna y la competitividad externa
  • Contar con referencias de mercado, como análisis realizados por compañías de reconocido prestigio y líderes en el sector de consultoría de compensación
  • Asegurar la transparencia en su política retributiva
  • Garantizar que no existan diferencias retributivas por género
Recompensar el nivel de responsabilidad y la trayectoria profesional, asegurar la transparencia en la política retributiva y garantizar que no existan diferencias retributivas por género son tres de los principios que rigen la compensación y remuneración en el Banco.

El esquema remunerativo se adapta en todo momento a lo que establecen las normas legales aplicables e incorpora los estándares y principios de las mejores prácticas.

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La retribución se compone de dos partes claramente diferenciadas:

  • Compensación fija, que se establece al considerar el nivel de responsabilidad y la trayectoria profesional del colaborador, con lo que se fija una referencia salarial para cada función.
  • Compensación variable, que recompensa la creación de valor en cada una de las unidades que integran el Grupo, remunerando las aportaciones individuales, las de los equipos y la agregación de todas estas aportaciones. Está orientada a recompensar el logro de resultados individuales, grupales y organizativos, medidos con diversos indicadores.

Todos los colaboradores del Banco, trabajen a tiempo completo o parcial, acceden a los mismos beneficios, entre los que destacan el pago de escolaridad, seguro, aguinaldos y uniformes, además de vales de refrigerio, movilidad y descanso por duelo, entre otros.

El área de Talento & Cultura se encarga de difundir los “Esquemas corporativos de compensación y valoraciones”, que detallan la gestión de estos procesos y su impacto en el desarrollo profesional de los colaboradores. La puesta en marcha de dichos esquemas permite fomentar la importancia del rol del jefe directo en la diferenciación y reconocimiento de su equipo.

4. Condiciones laborales

[G4-11] [G4-LA5] [G4-HR4]

BBVA Continental persiste en el desarrollo de condiciones adecuadas de trabajo, para lo que fomenta la formación, integración y calidad de vida del colaborador y de su familia. En ese sentido, a lo largo del 2017 se gestionaron diversas actividades para los colaboradores y sus familiares enfocadas en retribuir y valorar el aporte del colaborador al Banco.

En la gestión del área de Bienestar se desarrollaron programas y actividades a partir de las siguientes premisas:

  • Mejorar el bienestar del colaborador y de su familia
  • Prevenir la salud y calidad de vida del colaborador
  • Potenciar los beneficios y facilidades existentes para el colaborador
  • Difundir el importante portafolio de beneficios que el Banco ofrece a sus colaboradores

Asimismo, se cuenta con el portal de beneficios “Disfruta BBVA”, un espacio digital que brinda información de los programas de descuentos y beneficios corporativos exclusivos para los colaboradores y sus familiares. Para proporcionar un fácil acceso a estos beneficios y mejorar la calidad de vida del personal, se ha desarrollado la aplicación móvil de este portal, que desde su puesta en marcha presenta una media mensual de 3,000 visitas.

Conforme a las disposiciones de ley, el Banco mantiene un constante diálogo con los representantes del Centro Federado de BBVA y apuesta por la negociación colectiva para alcanzar el consenso entre ambas partes. Todos los empleados están cubiertos por los convenios colectivos. La junta directiva de la representación sindical es elegida por sus asociados para un período de dos años.

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Datos básicos de salud laboral

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Encuesta Gallup Q12

En octubre del 2017 se realizó, por segundo año consecutivo, la encuesta Gallup Q12, que en esta oportunidad alcanzó el 91% de participación de los colaboradores, con lo que superó el índice del año anterior.

El sondeo busca medir y analizar el nivel de compromiso de los colaboradores, así como fomentar la mejora continua de este a través de planes de acción en todos los niveles de organización del Grupo BBVA. Su enfoque está puesto en contar con colaboradores cada vez más integrados y motivados en su rol de trabajo, bajo la gestión de liderazgo de sus respectivos jefes de equipo.

De otro lado, si bien la medición del compromiso se refleja en los informes de la encuesta, este se nutre principalmente de las reuniones de equipo que se realizan tras la publicación de los resultados. En tales encuentros, los miembros de equipo comparten sus principales necesidades como grupo, basadas en los pilares del compromiso reflejados en las preguntas Q12 de la encuesta, y sobre esa base diseñan planes de acción para fortalecer el compromiso de los colaboradores.

Debido a su gran impacto en la gestión del clima laboral, el área de Talento & Cultura promovió en el 2017 la activa participación de los líderes y sus equipos en la Gallup Q12, lo que logró duplicar las iniciativas propuestas como planes de acción para afianzar las relaciones personales y laborales en el día a día.

5. Voluntariado y social engagement

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El Grupo BBVA cuenta con el respaldo de una política de voluntariado corporativo que le permite desarrollar proyectos de responsabilidad social en todos los países donde tiene presencia. Participar de estas instancias hace que el colaborador se sienta más integrado al plan de acción social del Banco.

El programa brinda al colaborador la oportunidad de conocer y comprender otras realidades del país, lo cual le permite desarrollar nuevas habilidades y capacidades para lidiar en contextos distintos, además de sensibilizarlo y comprometerlo con el plan de desarrollo de mejores servicios y productos para el país desde su lugar de trabajo. Adicionalmente, se debe resaltar el refuerzo de la autoestima y el orgullo de pertenencia a la empresa, lo que promueve la permanencia del talento en la organización.

Con el Programa de Voluntariado, el colaborador desarrolla nuevas habilidades y capacidades para liderar en realidades distintas, además de sensibilizarse con el desarrollo del país.

Como empresa socialmente responsable, BBVA Continental incentiva y apoya el voluntariado en todos los aspectos. De esta manera, facilita los recursos necesarios a los colaboradores para la realización de acciones sociales. La base de trabajo en el 2017 continuó con la participación de los niños del programa Leer es estar Adelante, menores en situación vulnerable e instituciones vinculadas. Gracias a la labor de unos 50 voluntarios se alcanzó a beneficiar a unas 3,000 personas.

Las actividades más destacadas en el año analizado fueron:

  • Apoyo a la colecta de la Liga contra el Cáncer
  • Visita al acuario Nautilus con los niños del programa Leer es estar Adelante
  • Celebración de la Navidad con los niños del INABIF
  • Celebración de la Navidad con los niños de Michiquillay, en Cajamarca
  • Participación con niños de Manchay en clases de yudo
  • Venta solidaria con participación de entidades a cargo de poblaciones vulnerables

Al cierre del 2017, Voluntarios BBVA contaba con 100 integrantes inscritos.