El equipo

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Gestión de la segunda ola de la covid-19

A inicios de 2021 empezó la segunda ola de la covid-19, que se extendió con gran impacto hasta finales de agosto. Dotada de un mayor poder de contagio y daño a la salud y la vida, este nuevo periodo pandémico puso a prueba los protocolos de bioseguridad en BBVA.

Con la experiencia obtenida durante la gestión del año anterior, el equipo de BEX COVID –la unidad creada globalmente para gestionar los impactos de la crisis en BBVA– diseñó e implementó un plan integral de acción que permitió fortalecer las medidas preventivas y reducir los contagios, al tiempo de asegurar la continuidad del negocio. Aunque un número importante de colaboradores afrontó con diversa gravedad los efectos de la enfermedad, la respuesta frente a la crisis fue rápida y efectiva.

Medidas como la creación del call center “Aló, doctor”, integrado por siete profesionales médicos dedicados exclusivamente a orientar a los colaboradores y programar pruebas de descarte; la supervisión in situ del cumplimiento en oficinas de los protocolos de bioseguridad tanto para trabajadores como para clientes; las charlas virtuales preventivas por áreas del Banco; el aseguramiento de la distribución continua de EPS a nivel nacional; la asunción por el Banco de la cobertura EPS Rímac 100% para atenciones hospitalarias causadas por la covid-19, entre otras actividades relevantes, fueron esenciales para contener el avance del virus al interior de la Organización. Adicionalmente, como flujo transversal, la constante comunicación/educación, compartida a todos los equipos a nivel nacional, fue decisiva para los resultados obtenidos.

Un rol gravitante en la gestión de la crisis biosanitaria fue el involucramiento directo y constante del Comité de Crisis, liderado por la Gerencia General e integrado por los miembros del Comité de Dirección y el BEX COVID. En este espacio se monitorea, hasta el día de hoy, la evolución de los principales indicadores de la covid-19 y se toman decisiones basadas en datos seguros.

Tras el fin de la segunda ola, a inicios de setiembre se inició la evaluación para el retorno al trabajo presencial en Sede Central. A partir de la experiencia del trabajo remoto obligado por la pandemia, el análisis contempló el retorno a través de un modelo híbrido, que permitiera obtener lo mejor del mundo presencial y del remoto.

Se determinaron tres factores biosanitarios para activar el retorno presencial. En primer lugar, la positividad en las pruebas de la covid-19 debía ubicarse por debajo del 5%; en segundo lugar, contar con un mínimo de 20% de camas UCI disponibles y, tercero, no más de un contagio en promedio al día. Hacia finales de octubre, los tres factores, que debían ser concurrentes, se alcanzaron, lo que permitió organizar el retorno bajo un modelo híbrido (60% presencial, 40% remoto) en la segunda quincena de noviembre.

Impulsado por una intensa campaña de comunicación sobre la creación de los nuevos espacios y servicios en Sede Central, así como del despliegue de medidas biosanitarias de primer nivel, entre las que se incluían la instalación de cámaras termográficas y distanciamiento garantizado de dos metros, se procedió al regreso de 500 colaboradores. De acuerdo a las encuestas realizadas, el 70% de los reincorporados aprobó las acciones de regreso y destacó de manera positiva las medidas biosanitarias desarrolladas por el Banco. Se había logrado renovar la sede, adaptada a los nuevos tiempos.

Al cierre de esta edición, enero de 2022, el retorno se ha desactivado ante el aumento de contagios que se vienen registrando como producto de la tercera ola de la covid-19. Todas las medidas y el monitoreo de indicadores claves se mantienen actualizados.

A principios de 2021 se estableció un nuevo modelo de incentivos, cuyo objetivo central consiste en dar orden y transparencia en las remuneraciones de los colaboradores.

Operativamente, consiste en el reordenamiento de bandas salariales, implementación de tabuladores, adjudicación de bonos targets por niveles –diferenciados de acuerdo a performance–, un nuevo mix fijo vs variable para posiciones comerciales y una política de mejora en la productividady compuesta de un plan de rendimiento y acompañamiento, y el reconocimiento para puestos comerciales y de áreas staff con anticipo de utilidades.

Dentro de la política de transparencia del Banco, en 2021 se elaboraron 12 nuevas políticas de compensaciones que se publicaron en el portal de Normativa Interna. Esto permitió que todos los colaboradores que quisieran revisar una política de promoción o de cambio salarial podían hacerlo con total libertad.

Asimismo, el Banco lanzó un programa de beneficios financieros que otorga tasas excepcionales en productos como préstamos hipotecarios, libre disponibilidad y tarjeta de crédito. Además, a través de la herramienta digital T-Cambio se puso a disposición de los colaboradores el tipo de cambio más competitivo del mercado nacional.

Adicionalmente, se implementaron medidas complementarias de apoyo a los colaboradores, entre las que cabe destacar:

• Préstamo de salud para casos de covid-19, con tasas de 0% de interés.
• Pruebas de descarte de la covid-19 para familiares del colaborador, cuyo costo se descuenta por planilla.
• Línea psicológica gratuita tanto para el colaborador como sus familiares, de froma de brindar apoyo emocional.
• Sillas ergonómicas para los colaboradores de Sede Central en trabajo en remoto.
• Préstamo administrativo a una tasa de 0% para casos sociales, con descuento por planilla.
• Plan de convivencia remota que impulsa la conciliación de la vida laboral con la familiar, entre los líderes y equipos BBVA.
• Talleres de coaching para que los líderes que gestionan equipos remotos desarrollen hábitos y comportamientos que promuevan la empatía y cercanía en sus equipos y entre los colaboradores.

Talento y desarrollo

2021 fue un año sumamente desafiante para el área de Talento, en el cual acompañó al negocio enfocada tanto en la Red como en la Sede Central para desarrollar y retener a los mejores colaboradores y así buscar contar con el mejor equipo.

Entre las iniciativas realizadas en 2021 destacan:

• Acompañamiento en el plan de formación Aurora, proyecto clave que busca mejorar el modelo de servicio al generar mayor valor a clientes y colaboradores.
• Generación de Sábados de Riesgos y Cracks de la Productividad, espacios de formación continua.
• Restructuración de la malla formativa del onboarding de los asesores.
• Talento fue referente en el empuje de la plataforma The Camp a nivel Sudamérica.
• Desarrollo de People Review 2.0, modelo para clasificar el talento de los altos mandos de dirección a través de una gestión y oferta de desarrollo diferenciada (PCD, PDL, coaching, certificaciones y maestrías).
• Lanzamiento del programa Reinvéntate en BEC, AS y Sede Central (gestión del Bottom Talent).
• Refuerzo en la objetividad de la evaluación anual, acompañado de certificaciones de conversaciones de desarrollo, gobierno de skills, entrenamiento a managers, medición de la calidad de feedback brindado por los gerentes, entre otros.
• Se creó la política de licencia sin goce de haber para estudios en el extranjero –y así no perder al talento que busca hacer una pausa laboral para seguir desarrollándose profesionalmente–, así como una política de promociones (criterios objetivos y estandarizados para promover a un colaborador) y otra de formación, además de convenios de permanencia.
• Generación de dashboards, tanto para el propio equipo interno como para los managers, con el fin de facilitar la toma de decisiones a través de data.
• Generación de una alianza estratégica con Centrum, con el objetivo de construir relaciones integrales para tener proactivamente al mejor talento externo de diversas carreras, así como alcanzar descuentos por encima del mercado que beneficien a nuestros equipos.
• Mapeo de las posiciones críticas a nivel de liderazgo en el Banco para trabajar de manera proactiva y contar con el mejor talento en esas posiciones clave.

Creo, cultura en movimiento

Durante 2021 prosiguió la transformación cultural CREO, enfocada en los valores, los rasgos del líder y el nuevo manager BBVA.

Liderazgo

Se centró en el desarrollo de los líderes BBVA Perú, con sesiones de Growth Fit (+182 horas ejecutadas, 14 de 27 líderes completaron las sesiones) y certificaciones en CREO: Change Management, Conversaciones de Desarrollo (100 líderes CD, N3 y People Leader; 714 líderes N4 – N6), Accountability y BalanZen (109 líderes CD, N3 y People Leader; 596 líderes N4 – N6) y Lidera Valle (55 líderes N3 y 699 líderes en Sede Central y Red).

Movimiento cultural CREO

Dentro del movimiento cultural CREO, se continuó con las iniciativas propuestas en 2020, a las que en 2021 se mejoró y se les incluyó otras nuevas:

• Agentes de cambio: 47 CREO y más de 200 energizadores.
• Retos CREO:
• Reto #1: CREO Ideas: Con 1,272 ideas generadas por colaboradores, se convirtió en app de reconocimiento: Bravo, podcasts para clientes, robots de automatización en finanzas, etc.
• Reto #1: CREO para el Cliente: 3,063 participantes en sesiones en RED, 1,467 participantes en sesiones en Sede Central.
• BRAVO – Reconocimiento: App que nació del reto #1, CREO Ideas. Durante 2021 hubo 11,947 reconocimientos de los colaboradores de BBVA Perú.
  Asimismo, se instauraron los BRAVO Café, espacios de reconocimiento a los colaboradores con sus líderes, de los que se realizaron 38 en distintas áreas y se reconoció a más de 480 colaboradores.
• Campaña de #MejorAmigoBBVA y ReCREO: Se lanzaron la campaña Mejor Amigo BBVA, con la participación de equipos de RED y Sede Central, e integraciones ReCREO (2 áreas, 210 participantes), con el objetivo de generar espacios de conexión, integración y compañerismo entre colaboradores.

Para 2022 se tienen programadas nuevas y mejores iniciativas para mantener el movimiento cultural CREO enfocado en el bienestar y crecimiento de los colaboradores.

Los valores, de la palabra a la acción

En cuanto al propósito y los valores BBVA, desde hace cuatro años el Banco dedica una jornada, el Values Day, a reflexionar sobre la importancia de estos en tanto guías del camino que deben seguir los colaboradores en su labor cotidiana.

En 2021, el Values Day cobró un significado diferente, centrado en fortalezas, personas y valores BBVA, teniendo en cuenta el compromiso con los valores y el propósito como un impulso para seguir avanzando juntos en la nueva etapa de crecimiento. Bajo el concepto “Lo que nos mueve”, ya que es un banco global en continuo movimiento, este se traduce en anticipación, crecimiento y una sólida historia de la que el Banco se siente muy orgulloso.

A partir de esa premisa, se continuó con el Values Day, que tradicionalmente se desenvuelve en la Sede Central a través de una serie de actividades comunitarias. Como manda la coyuntura sanitaria, se realizó de manera virtual, a través de las distintas plataformas digitales, con actividades y juegos previos y durante la jornada (como Desconectar para conectar, Libro en blanco, Values trainer, Personas que nos mueven, etc.). A la versión 2021 se incorporaron sesiones de conversación entre líderes y colaboradores (“Nos mueve nuestro Propósito y Valores”) y un evento vía Meet al que se sumaron las sedes de Arequipa y Trujillo para unir más al equipo.

Siguiendo la transformación cultural

Para BBVA es importante conocer el efecto que las acciones e iniciativas del movimiento cultural CREO tienen en los colaboradores. De tal manera, el Grupo calibra el nivel de compromiso de los equipos en cada país en donde tiene presencia a través de una rigurosa encuesta realizada por la prestigiosa firma Gallup.

En 2021, la encuesta buscaba definir, en un rango de 1 a 5 puntos, el liderazgo y la evolución de la transformación cultural en BBVA Perú.

El Banco se impuso la ambiciosa meta de superar el 4.21 obtenido en 2020. El resultado fue gratamente satisfactorio: 4.27; es decir, un crecimiento de 0.06 con respecto al año anteriro, lo que posicionó a Perú como el país del Grupo que mejoró más en Gallup y el segundo con el mejor Grand Mean en el Grupo BBVA.

El puntaje, si bien genera entusiasmo y seguridad sobre el camino emprendido, no implica conformismo ni satisfacción plena. El equipo de T&C, al igual que los líderes en todo el Banco, está plenamente convencido de que, en la medida que se siga adoptando la cultura CREO, se seguirán elevando los niveles de compromiso, lo que contribuirá decididamente al gran objetivo de conseguir un puntaje de 4.60 para 2024 y consolidar a BBVA Perú como el banco con el mejor equipo y el más comprometido.

Agile en plena etapa de crecimiento

La transformación hacia el modelo Agile iniciada hace cuatro años por BBVA resultó anticipatoria y oportuna frente a los escenarios generados por la pandemia. La renovación metodológica permitió al Banco una mejor adaptación al obligado proceso de cambio acelerado que vivió el mundo desde 2020.

El Banco contaba, al cierre de 2021, con 266 equipos registrados para valorar su madurez en agile en la herramienta global MAT (Maturity Agile Model for Teams); 70% de ellos en Business Execution y 30% en Solutions Development.

Con el interés de acelerar la agilidad en los equipos y apreciar los avances en su adaptación al modelo, se identificaron indicadores integrales enfocados en el cumplimiento, calidad y consecución de objetivos, a los que se agregó frecuentes challenges, tanto para los equipos como para los coaches responsables de su orientación.La evaluación arrojó que el 86% de los equipos había superado la adopción agile, buscando la sostenibilidad, madurez y mejora continua.

Durante 2021 se incentivó fuertemente sinergias entre distintos equipos, como Project Review y Talent Management, Continuous Improvement y Business Process, Gestión de proyectos y SDA, Modelo de Mejora Continua y Modelo de Gobierno Agile, con el objetivo de apalancar sus comportamientos en el movimiento cultural CREO. Igualmente, se brindó el soporte necesario a los diferentes territorios para encontrar oportunidades de desarrollo, crecimiento y sinergias.