El equipo

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Crisis y oportunidades para la creación de un nuevo comienzo

La pandemia generada por la covid-19 colocó a la seguridad biosanitaria de los colaboradores de BBVA en el primer lugar de la agenda anual del área de Talento & Cultura (T&C). Sin embargo, si bien las iniciativas y proyectos previstos en 2019 para de 2020 sufrieron una pausa temporal, comenzaron a implementarse a gran velocidad a mediados del segundo trimestre del año.

A pesar de tratarse de un hecho sin precedentes cercanos, BBVA reaccionó desde el primer día de la crisis, disponiendo de todos sus recursos para asegurar un ecosistema laboral que redujera el riesgo de contagio de los colaboradores tanto de las oficinas como de la Sede Central. En ese propósito, el Banco cubrió todos los frentes afectados por la pandemia, desde la constitución de un equipo médico de primer nivel dedicado a atender exclusivamente al colaborador y su familia hasta el desarrollo de un programa virtual de prevención, pasando por la adaptación digital del espacio laboral para una mayor seguridad.

El Banco estableció, en las primeras horas de la emergencia sanitaria, un protocolo de emergencia biosanitaria que comprendió un plan de trabajo remoto para los 2,500 colaboradores de la Sede Central. Asimismo, llevó a cabo un intenso esfuerzo coordinado de alcance nacional para fortalecer las medidas biosanitarias en sus 310 oficinas, en resguardo de la bioseguridad de sus más de 3 mil colaboradores y cientos de miles de clientes en todo el país.

A finales del segundo trimestre, BBVA creó una task force dedicada exclusivamente a la gestión de la crisis en los ámbitos biosanitarios, procesos y servicios. Su labor redujo notoriamente el número de contagios al interior de la organización y mantuvo la operatividad de esta con un reducido reporte de incidencias.

Entre las principales acciones implementadas por BBVA en su estrategia para enfrentar la covid-19 estuvieron:

• Creación del equipo Business Execution Covid (BEX Covid), encargado de la gestión, coordinación y seguimiento de la estrategia de contención y aseguramiento de la continuidad del negocio en el escenario pandémico.
• Habilitación de diversos comités de crisis y war rooms, de carácter nacional e internacional, abocados especialmente al monitoreo y seguimiento de la gestión de la crisis.
• Elaboración de protocolos biosanitarios, incluso más estrictos que los establecidos por la legislación, con especial cuidado hacia los colaboradores vulnerables. El proceso, que contó con la asesoría del Dr. Eduardo Gotuzzo, una de las principales autoridades epidemiológicas del país, concluyó con el Plan de Vigilancia 2020, de prevención y control de la covid-19, aprobado por el Ministerio de Salud.
• Implementación de un pool de doctores dedicado exclusivamente a brindar atención médica telefónica para asegurar un adecuado seguimiento diario de posibles colaboradores positivos.
• Toma de pruebas de descarte preventivo a nivel nacional, a través de convenios con laboratorios certificados.
• Asunción por BBVA de cobertura EPS Rímac 100% para atenciones hospitalarias causadas por la covid-19. Igualmente, en alianza con la Clínica Internacional, se habilitó el servicio "Médico Virtual”.
• Migración de más de 2,500 colaboradores de la Sede Central y 1,500 de Banca Comercial a la modalidad de trabajo en casa a través del software "Escritorio Virtual” dotado de un riguroso sistema de control que preserva las mismas capacidades tecnológicas para poder desarrollar las funciones con normalidad.
• Despliegue del servicio de buses en Lima y provincias que facilitó el transporte délos colaboradores durante el periodo más crítico de la pandemia.
• Dictado de ciclo de charlas preventivas y publicación del newsletter KO a la covid. Las charlas contaron con un 95% de participación de la red de oficinas y un 70% de la Sede Central.
• Desarrollo y despliegue de la app BBVATracing, una aplicación móvil que detecta y notifica el incumplimiento del mínimo de distancia permitida entre dos o más colaboradores que se encuentran trabajando físicamente en la Sede Central o en la red de oficinas.
• Instalación de cámaras con reconocimiento facial y toma de temperatura en la Sede Central.
• Acondicionamiento y adaptación a los más altos estándares de bioseguridad de los diversos espacios en los que colaboradores de la Sede Central y red de oficinas trabajan presencialmente.

Asimismo, consciente del impacto económico de la pandemia en las familias de los colaboradores, el Banco lanzó un programa de beneficios financieros que otorga tasas excepcionales en productos como Préstamos Hipotecarios, Libre Disponibilidad y Tarjeta de Crédito. Bajo ese mismo programa, a través de la herramienta digital T-Cambio se puso a disposición de los colaboradores el tipo de cambio más competitivo del mercado peruano.

Adicionalmente, se implementaron medidas complementarias de apoyo a los colaboradores, entre las que cabe destacar:

• Préstamo de salud para casos de covid-19, con tasas de 0% de interés.
• Pruebas de descarte covid-19 para familiares del colaborador, a través de la modalidad de descuento por planilla.
• Línea psicológica gratuita para el colaborador y sus familiares, con el objetivo de brindar apoyo emocional.
• Bono de reconocimiento para los colaboradores de la Banca Comercial, durante los primeros dos meses de cuarentena.
• Sillas ergonómicas para los colaboradores de Sede Central en trabajo en remoto.
• Facilidades financieras para la adquisición de productos y artículos para realizar trabajo remoto.
• Préstamo administrativo a una tasa de 0% para casos sociales, con descuento por planilla.
• Plan de Convivencia remota para impulsar la conciliación de la vida laboral con la familiar, entre los líderes y equipos de BBVA.
• Talleres de coaching para desarrollar, entre los líderes que gestionan equipos remotos, hábitos y comportamientos que promuevan la empatia y cercanía en los equipos y colaboradores.

Creo, cultura en movimiento

Asimilados los primeros impactos de la crisis y tras un sereno proceso de reflexión sobre las consecuencias que la pandemia generará en los futuros escenarios de trabajo y convivencia social, T&C visualizó una oportunidad para diseñar y promover una nueva cultura corporativa que contribuya a renovar y avivar el compromiso recíproco entre los colaboradores y la institución en un contexto de gran incertidumbre.

Se entendió que la base de la nueva cultura debía estar en la renovación de un liderazgo que se caracterice por una mayor cercanía con los equipos y se manifieste a través del despliegue de acciones concretas, orientadas a reforzar el bienestar y crecimiento de los colaboradores en todos los ámbitos de vida. Así, y con la firme convicción de que "colaboradores felices crean clientes felices" T&C asumió el reto de transformar la organización con la crisis biosanitaria como telón de fondo.

Fue esta la génesis del movimiento cultural CREO, iniciativa que basa sus principios en el propósito (Creamos oportunidades) y los tres valores globales del Grupo BBVA (El Cliente es lo primero. Somos un solo equipo y Pensamos en grande). A ello se agrega que su arquitectura se sostiene sobre los rasgos de liderazgo BBVA: Emprendimiento, Empoderamiento y Accountability.

En CREO Cultura en Movimiento, impulsado por el Comité de Dirección, los líderes son los principales protagonistas en el impulso y promoción del cambio, con el objetivo de que todos los colaboradores asuman su capacidad para crear y creer; es decir, generar acciones para vivir diariamente comportamientos alineados a los valores y rasgos de liderazgo globales del Grupo BBVA y participar activamente en ellos.

De tal forma, la meta de CREO es generar una cultura común dentro del Banco que habilite acciones y comportamientos necesarios para alcanzar la estrategia corporativa. Seis palancas definen este manifiesto cultural:

• Creo para el cliente, porque el cliente es lo primero: Tomo decisiones y acciones centradas en el cliente, tanto interno como externo, y trabajo constantemente en construir una cultura de excelencia en el servicio.
• Creo sinergias, porque somos un solo equipo: Rompo cotos para colaborar en equipo de manera coordinada entre áreas, unidades y roles.
• Creo en grande, porque pensamos en grande: Busco constantemente romper moldes, ser ambicioso y aspiracional para alcanzar la excelencia en todas mis acciones.
• Creo acciones, porque somos accountables: Como colaborador, soy responsable de principio a fin para hacer que las cosas sucedan.
• Creo ideas, porque emprendemos: Genero y escucho nuevas ideas para hacer los cambios necesarios, sin temor a equivocarme y viendo el error como una oportunidad para mejorar.
• Creo decisiones, porque empoderamos: Estoy empoderado en la toma de decisiones para trabajar de forma más ágil y efectiva.

La estrategia de cambio CREO comenzó con un diagnóstico de la cultura actual y la consiguiente construcción de la cultura deseada producto del feedback entre los colaboradores de todos los niveles de la organización. En 2020, su evolución se desarrolló en cinco frentes:

• Comunicación CREO: Por medio de un plan integral de alto impacto, se comunicó a todos los colaboradores la importancia y razón detrás de la transformación cultural, su vinculación con el negocio y los comportamientos esperados en cada uno de ellos. La difusión se realizó a través de diferentes canales y medios de comunicación para garantizar su máxima llegada entre la comunidad BBVA.
• Sensibilización y capacitación: Para hacer realidad el cambio cultural, se formó a más de 130 líderes del Banco en temas relacionados con la transformación cultural, su rol como líder y generador de cultura y los tres rasgos del liderazgo.
• Agentes de cambio CREO: Se identificó a 45 campeones de la transformación CREO y 200 Energizadores, quienes completaron un plan formativo sobre el movimiento y llegaron a todos los rincones donde opera la organización para difundir los mensajes, brindar retroalimentación del alcance de CREO y cambiar la cultura que se vive en el día a día, con acciones como Insights Cafés, Talleres de Valores y hacks implementados para hackear viejos hábitos.
• Plan de Stakeholders: Se desarrolló, para fortalecer el rol de líder, un plan de acción para acompañar su transformación como referente de los seis comportamientos de la cultura BBVA.
• Operativización de la Cultura CREO: Identificada la necesidad de cambiar la forma de trabajo, el Comité de Dirección y los líderes de BBVA iniciaron el desarrollo y adaptación de los procesos internos, de forma que se alineen a la nueva cultura deseada.

Los valores, de la palabra a la acción

Desde hace tres años, el Banco dedica una jornada a reflexionar sobre la importancia del propósito y los valores corporativos como guías del camino que deben seguir los colaboradores en su labor cotidiana. En 2020, el Valúes Day cobró un significado diferente, de una actualidad trascendente. A la pregunta de si los valores BBVA se mantienen vigentes en coyunturas de crisis, surgió una respuesta nítida: Sí, y no solo mantienen vigencia, sino que cobran mayor vigencia en la vida diaria del colaborador.

A partir de esa premisa, se decidió que el Valúes Day, que tradicionalmente se desenvuelve en la Sede Central a través de una serie de actividades comunitarias, se realizara de manera virtual, a través de las distintas plataformas digitales. Así, pese a la distancia y la imposibilidad de la integración presencial, se constituyó en uno de los sucesos corporativos más significativos de los últimos años en la historia del Banco.

Al entorno de emergencia que se vivía debido a la crisis sanitaria se sumó la presentación en sociedad del movimiento cultural CREO que, precisamente, propone un liderazgo basado en la cercanía de los equipos y una gestión centrada en el bienestar del colaborador, sobre la base de los valores que definen la ruta de BBVA: El Cliente es lo primero, Somos un solo equipo y Pensamos en grande.

El Valúes Day se constituyó en un foro de reflexión y de asunción de compromisos con una mirada de larga proyección en el futuro. El Comité de Dirección en pleno abrazó los postulados de CREO, con especial énfasis en el fortalecimiento de un liderazgo que promueve la cercanía. La gran conclusión: No es necesario estar físicamente juntos para ser un gran equipo; lo esencial es compartir un objetivo y la firme convicción de que unidos los miembros de la organización pueden superar cualquier límite.

Primeros resultados. La medición de Gallup

Lo que no se mide no existe. Si bien la presentación de CREO durante el Valúes Day generó adhesiones y respaldo espontáneos por parte de colaboradores de todo el país, era necesario someter a una medición objetiva el trabajo realizado.

El Grupo calibra el nivel de compromiso de los equipos en cada país en donde tiene presencia, a través de una rigurosa encuesta realizada por la prestigiosa firma Gallup. En 2020, el test buscaba definir, en un rango de 0 a 5 puntos, el grado real de impacto que registraba la transformación cultural en BBVA Perú.

El Banco se impuso la ambiciosa meta de 4.20 como objetivo en el país y el resultado fue gratamente satisfactorio: 4.21; es decir, un crecimiento de más del 20% con respecto a 2019.

El puntaje, si bien genera entusiasmo y seguridad sobre el camino emprendido, no implica conformismo ni satisfacción plena. T&C está plenamente convencida de que, en la medida que se adopte CREO, se seguirán elevando los niveles de compromiso, lo que contribuirá decididamente al gran objetivo de conseguir un puntaje de 4.60 para 2024 y transformarse en el banco preferido por todos los peruanos.

Agile en plena etapa de crecimiento

BBVA inició la transformación hacia el modelo Agile hace tres años. Esta renovación metodológica resultó anticipatoria y oportuna frente a los escenarios generados por la pandemia, al permitir una mejor adaptación al obligado proceso de cambio acelerado que vivió el mundo en 2020.

Al cierre del año, la organización contaba con 228 equipos registrados para valorar su madurez en agile en la herramienta global MAT (Maturity Agile Model for Teams), distribuidos de la siguiente forma: 67% Business Execution, 30% en Solutions Development y 3% en Disciplina, Infernal Control y Front.

Con el fin de catalizar la agilidad en los equipos y apreciar los avances en su adaptación al modelo, se identificaron indicadores integrales enfocados en el cumplimiento, calidad y consecución de objetivos, a los que se agregó frecuentes challenges, tanto para los equipos como para los coaches responsables de su orientación. La evaluación arrojó que el 68% de los equipos había superado la adopción agile, buscando la sostenibilidad, madurez y mejora continua.

Se promovieron sustancialmente sinergias en distintos equipos, como Project Review (Talent Management), Continous Improvement (Business Process), Gestión de proyectos (SDA) y Modelo de mejora continua, con el objetivo de apalancar sus comportamientos en el movimiento cultural CREO. Igualmente, se brindó el soporte necesario a los diferentes territorios para encontrar oportunidades de desarrollo, crecimiento y sinergias.

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