Engineering

[ODS 9]

2022 fue un año que permitió reafirmar el compromiso del área para crear y transformar las ideas en soluciones innovadoras, mejorando las capacidades tecnológicas en todos los servicios y facilitar así mejores oportunidades para los clientes de BBVA.

Se obtuvo un resultado de 4.38 en la encuesta Gallup, +0.15pp en comparación a 2021 (4.23). Durante el año se desplegó BalanzENG, un plan de bienestar a la medida de los colaboradores y se exportaron prácticas de reconocimiento a través de la herramienta Bravo, impulsada ahora también desde Holding.

6.1.7.1. Seguridad y prevención de fraude

Como parte del despliegue y mantenimiento de la estrategia de seguridad, los frentes de enfoque fueron:

En cuanto a la prevención del fraude, se redujo en 15.4% el impacto del fraude materializado y se mejoró en 75% el nivel de fraude prevenido, todo ello con respecto a los resultados de 2021. Por el lado de los canales digitales, se redujo un 54% el fraude en Banca por Internet y Banca Móvil y un 17% en Netcash Web y Banca Móvil, gracias a la implementación de medidas como biometría comportamental y fingerprint device, entre otras.

Las acciones de ciberseguridad y seguridad de la información estuvieron enfocadas en el monitoreo y cumplimiento del cambio regulatorio de la resolución SBS-504-2021, el mantenimiento de la certificación ISO 27001, el cumplimiento de controles de la norma PCI DSS y otros estándares, entre los que destaca el nivel de madurez en los dominios de “Gobierno”.

Debido a que el factor humano es una pieza clave en la estrategia de ciberseguridad, a través del frente de People Information Security se desplegaron acciones de formación y awareness a colaboradores, clientes y sociedad en general; asimismo, se ejecutaron campañas de phishing simulado a colaboradores para reducir y medir el nivel de riesgo interno frente a ciberataques.

Por el frente de gobierno de continuidad de negocio, se continuó con el proceso de mejora continua, a nivel de la revisión y cumplimiento de requisitos regulatorios de la Resolución SBS-877-2020 y se realizaron ejercicios de continuidad –organizados por el regulador– orientados a los miembros de la Alta Dirección. Igualmente, se cumplió con la prueba técnica anual del plan BRS Local de 11 servicios y con las dos pruebas semestrales de negocio. Por último, se ejecutaron mejoras en el modelo de gobierno dirigidas a los procesos de la organización y se mantuvo la certificación ISO 22301-2019.

En la gestión de la seguridad física, durante 2022 no hubo incidentes que afectasen la integridad de los colaboradores o las oficinas, gracias a las medidas de seguridad adoptadas previamente, al fortalecimiento del área de inteligencia y al monitoreo activo para identificar con rapidez los puntos críticos en todo el país.

6.1.7.2. Excelencia operativa

Esta línea de trabajo permitió optimizar procesos claves que consumen menos recursos y eliminan manualidades críticas para mitigar riesgos operativos.

Se trabajó muy de cerca los niveles de servicio, con lo que se redujo en 25% los incidentes relevantes y en 71.6% los no relevantes, ambos con respecto al año pasado, gracias al trabajo continuo para resolver las causas raíz y el fortalecimiento del proceso de cambios.

Al cierre del cuarto trimestre se logró incrementar los indicadores de productividad (18%, de 0.61 a 0.72) y de predictibilidad (20%, de 74% a 89%) en ejecución de proyectos, ambos con respecto al mismo período de 20221, lo que reafirmó al equipo como uno que cumple sus compromisos de forma cada vez más eficiente.

En 2022 se realizó el diagnóstico del 50% de los servicios que brinda Operaciones y se inició la mejora total y transformacional del proceso de Convenios. Otras mejoras operativas consiguieron los siguientes ahorros al cierre del año: S/1.76 millones en la cuenta de transporte de caudales, gracias a la conformación del equipo Cash Inventory Management, con foco comercial de venta consultiva de efectivo a otros bancos; S/3.2 millones gracias a la iniciativa Cash Planning Oficinas, proyecto enfocado en la optimización de solicitudes de remesa, y S/1.2 millones con la optimización del proceso de custodia y digitalización de contrataciones, que reduce el nivel de digitalizaciones.

Asimismo, en el proceso de aperturas masivas de cuentas pago haberes y CTS se automatizó el front de atención vía Net Cash, de forma que el cliente puede abrir su cuenta y abonar a sus colectivos en una sola plataforma. La mejora también reduce el ANS de respuesta de la solicitud de 90 a 15 minutos y brinda una propuesta de valor robusta y atractiva para la captación de las nóminas, así como implementa controles con la validación de los datos en línea previos a la solicitud.

En el frente de ATM, un nuevo front simple e intuitivo modernizó la pantalla de administración, con el agregado que disminuyó errores y el tiempo de ejecución en un 20%, con una disponibilidad del 99%.

Se culminó el primer programa Samurai con la graduación de los equipos en el uso del RDAs y Wizard de Automatización Express que da autonomía en la creación de flujos de trabajo sencillos y de gestión de solicitudes. El año finalizó con un total de 157 robots productivos y 62 procesos configurados en Wizard.

Se consiguió una disponibilidad de servicio críticos del 99.67% en el promedio anual, gracias a mejoras en el proceso, y se sumaron a la medición de disponibilidad las aplicaciones Pivot Connect, Recaudos, Posición Deudora y Transferencias Interbancarias en Línea (TIN On Line).

Se llevó a cabo la automatización del proceso manual en el sistema eléctrico y se renovó la Certificación de Sostenibilidad TIER III, nivel Gold, referente a sostenibilidad operativa del Centro de Procesamiento de Datos (CPD), lo que lo hizo el único en el Perú con tal certificación por tercera vez.

Culminó de forma exitosa el plan de retorno en modelo híbrido 60/40 para los colaboradores del Banco, con una adecuada implementación de posiciones, conectividad en 33 salas de ocho personas y equipamiento laptop para garantizar la movilidad, que en general mejoró la experiencia de retorno a la sede.

Se logró concentrar la atención de las mesas de Operaciones TI, Infraestructura y Servicios Generales para mejorar la atención de toda la red de oficinas y sede central, gracias a la implementación en el IVR centralizado del anexo 1222, número único de mesa de gestión de servicios.

Se llevó a cabo el Technical Health Check, análisis y evaluación estandarizada de la infraestructura de TI que incluía la revisión integral E2E de modelos arquitectónicos y operativos de siete Client Facing Services (CFS) para Glomo, Netcash Web y Móvil, Banca por Internet, ATMs, Sucursales y Contact Center, cuyo objetivo es proporcionar un informe con recomendaciones para mejorar la seguridad, resiliencia y disponibilidad en los servicios críticos del Banco.

Se puso en marcha el proceso de industrialización de las ingestas de datos en Datio, bajo un enfoque de fábrica, paralelizando etapas y/o automatizando tareas operativas. Esto permitió mejorar el ratio de productividad de las ingestas en Datio, lo que logró un incremento del 50% respecto a 2021. A fines de 2022, se logró sobrepasar el objetivo del KPI Ingested tables del 18% al 24% de tablas de modelo único ingestadas en Datio Perú.

6.1.7.3. Adopción de tecnologías

Este frente se enfocó en la modernización de los sistemas del Banco a través de la plataforma tecnológica Ether y la reducción de los costes de procesamiento definidos como parte del plan de estrategia zero, siendo este último el programa de iniciativas desplegadas en Engineering para buscar eficiencias en el uso de las tecnologías actuales.

Como parte de la transformación del backend y del Core Bancario, en 2022 se superó el KPI de transaccionalidad de 54%, cerrando el año con más de 59%, una eficiencia en procesamiento de más de US$11 millones.

En cuanto al frente de datos, se culminó con las actividades de migración de la plataforma informacional LAR a Datio. Además, se redujeron a 0.02% los incidentes de usuarios y a 0.66% las cancelaciones de procesos al brindar un mayor y mejor servicio a los usuarios de la plataforma.

Siendo habilitador clave para la estrategia de Open Market, se ejecutó el API Channel, que permite a empresas externas a BBVA consumir servicios del Banco y realizar operaciones bancarias.

Solution Architect alcanzó un 88.2% de soluciones en Ether respecto a la totalidad de modelos de solución elaborados. La participación en refinamientos SDA fue de 173 proyectos y 39 discoveries. Por último, y clave en la estrategia de descentralización y escalado, 40 colaboradores de Systems obtuvieron el certificado que les acredita haber llevado el curso Solution Architect Specialized.

En el frente de comunicación, se llevó a cabo la renovación de switch core de comunicaciones del CPD Local, que asegura el soporte local y de fábrica, consiguiendo más del doble de capacidad y tecnología de punta, con lo que asegura la continuidad del servicio de comunicaciones para los servidores del CPD Local.

6.1.7.4. Soluciones tecnológicas

En 2022, el foco estuvo en reducir tiempos de entrega de soluciones a negocio, mediante mejoras en productividad del ciclo de software, automatización de manualidad y anticipación de capacidades para los desarrolladores. Se contribuyó en la entrega de proyectos clave, como la transformación de la experiencia de los clientes en los canales gracias al nuevo look & feel en las ATM (retiro y depósito), que incluye inteligencia artificial en chatbot y funcionalidades, lo que hizo de Banca Móvil la número uno del Perú en Market Places.

En el frente de Software Development Transformation (DevOps), que mide la adopción de las herramientas DevOps de todos los involucrados en el ciclo de desarrollo, cerró con un incremento del 51% en relación al año anterior. Dentro de las líneas DevOps Mainframe, Ambientes Previos y Continuous Testing, se ha logrado una eficiencia de 56,730 horas hombre gracias a los 2,161 de casos de prueba automatizados dentro de los canales críticos.

En la línea de Trazabilidad & Enforcement, se logró subsanar una gran cantidad de vulnerabilidades en el ciclo de desarrollo antes de que estas llegasen a producción; en tanto que en las líneas de Ventanillas y Experiencia del desarrollador se logró automatizar validaciones del ciclo de desarrollo y así reducir tiempo en la entrega, además de mejorar la experiencia de los desarrolladores.

Con un modelo de gobierno basado en métricas, se logró incrementar en 39% el número de los proyectos entregados y en 46% los proyectos graduados (terminados), ambos en comparación con 2021. De otro lado, la mejora global de los indicadores de cycle time (41 días), adopción del activity report (93%) y productividad de software (0.9) permitirá generar +80% de entregables a negocio.

La estrategia de internalización de talento implementada en 2022 configuró un ratio de 45%, lo que ayudó a tener equipos con mayor conocimiento y mejorar la performance con 10.1 FTE/proy, un avance con respecto a los 12.3 de 2021.

Se incrementó la capacidad de Engineering en porcentaje de entregas de 49% a 72%, lo que permitió cubrir 105 proyectos, en un crecimiento de 123%. La internalización permitió incrementar la productividad, la cual se ve reflejada en una mayor cantidad de proyectos cubiertos durante el año.

En 2022 se implementó Activity Report, una herramienta de registro de actividades de desarrollo creada para tener un mejor entendimiento y detectar oportunidades de mejora dentro del ciclo de desarrollo de software. BBVA Perú logró liderar a nivel Global el proceso de adopción y uso.

6.1.7.5. Riesgos y control

Se buscó robustecer la identificación temprana de riesgos a través de mejoras e integraciones del proceso de admisión de riesgos tecnológicos y se consolidó la gestión temprana de los compromisos ante auditores y reguladores.

En esa línea, se desplegó un nuevo modelo de admisión de riesgos de ingeniería que permite la generación automática del marco de control de proyectos e incorpora la etapa de challenge al diseño e implementación de controles. Además, facilita la identificación temprana de los riesgos en proyectos y la mitigación efectiva de estos al focalizar el tratamiento en los proyectos con TIER de riesgo alto.

Se instrumentalizaron 15 nuevos marcos de control y 36 planes de remediación de gaps de marcos de control, que permitió mitigar debilidades identificadas y alcanzar una cobertura del 66% a nivel global, lo cual significó una mitigación efectiva de riesgos de ingeniería y la transformación hacia un modelo de control de riesgos alineado a estándares internacionales.

En 2022 se consolidó la atención temprana de recomendaciones de auditoría interna, al gestionar 41 recomendaciones de auditores y otros revisores y cerrar el año sin observaciones vencidas o sin fecha. Por último, se desplegó un nuevo modelo de atención a los requerimientos de información solicitados por auditores externos y reguladores, a fin de optimizar recursos de las unidades, atenuar impactos y garantizar la atención en tiempos.

Transformación de procesos

BBVA Perú desarrolla un modelo de transformación de sus principales productos y canales con el objetivo de enfocar la atención presencial en el asesoramiento y la operatividad de mayor valor. De tal forma, aspira a tener un modelo operativo eficiente con procesos cada vez más simples y ágiles.

Durante 2022, BBVA Perú se enfocó en generar eficiencias operativas y aumentar el impulso comercial mediante la optimización de procesos y la reestructuración de roles, lo que aumentó la capacidad de ventas de sus ejecutivos y generó ingresos por S/14 millones.

Asimismo, el Banco transformó los principales procesos de la sede central con visión end-to-end para brindar una mejor experiencia a sus clientes internos y externos, lo que representó un ahorro en gasto de S/5 millones y de S/30 millones en provisiones. Además, impulsó la cultura de procesos formando a más de 150 colaboradores y trabajó en mejorar los procesos en el frente de control, lo que al término del año mitigó pérdidas por S/3.5 millones.

Finalmente, en 2022 se realizó la definición y asignación de process owner de todos los procesos de la organización, con el objetivo de mejorar el accountability sobre la gestión de cada uno con visión de gobierno E2E, lo cual sienta bases para garantizar su transformación.

Transformación hacia un data-driven bank

En BBVA Perú, los datos constituyen un activo estratégico y ejercen el rol de habilitador clave para la ejecución de la ruta estratégica y la transformación integral del Banco. Así durante 2022 se consolidó la demanda de los casos de uso basados en data & analytics de las áreas de negocio, que creó el Core Data Portfolio, compuesto por 14 proyectos transversales de alto impacto y contribución de valor estratégico.

La implementación de estas soluciones analíticas favoreció la optimización de procesos core banco, como la admisión crediticia de clientes retail en Riesgos con el Modelo Estimador de Ingresos de Personas Naturales, o como el impulso a la gestión comercial en clientes potenciales Pymes con el Modelo Centro de Gravedad, basado en la analítica de los flujos transaccionales para predecir relaciones entre clientes y el perfil del cliente potencial, lo que incrementó significativamente la efectividad en las acciones comerciales en el segmento Pymes tanto en red de oficinas como en canales digitales.

A la par, en 2022 se continuó con el desarrollo de capacidades de analítica avanzada en los equipos de Especialistas y Científicos de Datos del Centro de Expertise COE Advanced Analytics. Esto se logró a través del programa formativo corporativo “Data University”, cursos especializados y certificaciones internacionales en Data Science con la Universidad de Navarra y la Universidad Carlos III de Madrid enfocados en la obtención de nuevos conocimientos para la aplicación de Inteligencia Artificial, Machine Learning y otros en casos de uso de índole estratégico.

Se lanzó también el Programa “Embajadores en Data” para impulsar la cultura del dato a todo nivel en la Organización, con la primera entrega del taller “Conviértete en un experto en visualización de datos”, ideado para un mejor uso de las herramientas de reporting y para facilitar el acceso a los mejores datos que optimicen la toma de decisiones en los procesos clave del negocio.

De igual forma, se desplegó un plan de acciones estratégicas enfocadas en la consolidación del Modelo de Gobierno y Calidad de Datos con el refuerzo de roles clave en las áreas y en los equipos scrum de ejecución de proyectos. Se crearon foros de gestión multidominio, como la Mesa de Data, para promover el trabajo colaborativo en comunidad data y conectar estructuras entre los equipos de data & analytics de las áreas, lo que facilita el acceso al mejor dato en forma oportuna, optimiza el time to value en los nuevos proyectos analíticos y acelera las entregas de valor en manos de clientes finales. Los resultados obtenidos durante 2022 en este frente permiteron atender más de 70 casos de negocio en la Mesa de Data, agilizar la gestión de los equipos y acortar plazos de entrega del valor esperado.

Finalmente, como parte de la consolidación del Modelo de Data Management, se relanzaron los foros de gestión a tres niveles: a) estratégico, con alto involucramiento del equipo directivo; b) de gestión entre las áreas de negocio, para impulsar el trabajo colaborativo y mejores prácticas, y c) de ejecución, que establece lineamientos para la mejora continua en la ejecución de nuevos proyectos analíticos.