Engineering

[ODS 9]

2021 permitió reafirmar el compromiso del área para crear y transformar ideas en soluciones innovadoras, optimizar las capacidades tecnológicas en todos los servicios y facilitar mejores oportunidades a los clientes de BBVA.

A través de la Ruta IT Estratégica, en 2021 se continuó con la transformación del modelo operativo de Ingeniería, enfocada en cinco frentes: seguridad y prevención de fraude, excelencia operativa, adopción de tecnologías, soluciones tecnológicas y, por último, riesgos y control.

6.1.7.1. Seguridad y prevención de fraude

En 2021 se puso el foco en reducir las vulnerabilidades y asegurar la contención en caso de impacto. Así, la implementación del CVV Dinámico en la Banca Móvil y la biometría conductual para mejorar la detección y prevención del fraude en los canales digitales reforzaron la seguridad en las compras online, con un 64% de fraude prevenido, en tanto que los reclamos por fraude bajaron 31% (63% en canales digitales).

• En el contexto de la emergencia de salud pública, el Comité de Gestión de Crisis se enfocó en la preservación de la salud y seguridad de los colaboradores y en brindar el soporte necesario para que el Banco continúe sus operaciones de manera segura
• Se implementaron diversos tipos de ejercicios orientados al frente preventivo y de mejora continua: a) de continuidad del negocio, para los miembros de la Alta Dirección, b) dinámicos, sobre la infraestructura tecnológica local y regional, y c) de comunicación, ubicación y respuesta del personal crítico. En 2021 se renovó por cuarto año consecutivo la certificación ISO 22301-2019, la cual respalda el nivel de madurez e implementación de reconocidos estándares y mejores prácticas globales.
• Para optimizar la prevención en ciberseguridad, se desplegaron agentes de seguridad en los activos tecnológicos para la detección y mitigación temprana de desviaciones y vulnerabilidades. Además, sobre la base de una clasificación de datos sensibles aplicada a todo el parque tecnológico del usuario final, se ajustaron las reglas hasta donde los colaboradores ejercen el trabajo remoto, lo que contrarrestó el peligro de salida no autorizada de información.
• Asimismo, se robustecieron los procesos de protección de datos de clientes, tarjetas y de información de negocio con el objetivo de mejorar la protección de datos a nivel de terceros. Para ello, se realizaron auditorías a servicios tercerizados y se verificó el cumplimiento de las cláusulas de seguridad de información en los contratos con proveedores del Banco.
• BBVA Perú fue certificado externamente por PWC en 2021, tras cumplir exitosamente con lo exigido por el Marco de Seguridad Swift, que lo situó en la tercera posición a nivel regional (América) y en la séptima a nivel global en el Grupo.
• En cuanto al frente de seguridad física, se implantó un área de inteligencia y monitoreo activo para identificar con rapidez los puntos críticos en todo el país, lo que no solo proporcionó un soporte continuo a toda la Red Comercial ante cualquier emergencia, sino que le permitió al Banco liderar la reapertura de oficinas durante el contexto de las movilizaciones por las elecciones presidenciales. Por otro lado, gracias a una metodología de riesgo, se robusteció la protección perimetral de 35 oficinas principales, con lo cual no se lamentó ningún incidente humano.
• La implementación de proyectos y tecnologías como CVV Dinámico y biometría comportamental permitió reducir los fraudes un 47% y contener el impacto de estos a los clientes en un 64%.
• Con el propósito de mejorar la seguridad de la información en las tarjetas de crédito y débito, se implementaron las recomendaciones para truncar y/u ofuscar datos de las tarjetas en las pantallas de NACAR, así como para el ofuscamiento al 100% de datos sensibles presentes en los servicios de GLOMO y Banca por Internet. De otro lado, se consiguió el PCI Compliance en agentes y se mantuvo el programa de trabajo para asegurar los requisitos de la norma PCI DSS.

6.1.7.2. Excelencia operativa

Esta línea de trabajo busca, por un lado, optimizar procesos claves de forma que consuman menos recursos, y, por otro, eliminar manualidades críticas y así mitigar los riesgos operativos. En 2021, la transformación efectuada en el modelo de operaciones y reclamos incrementó su productividad en 15.3%, lo que dio a BBVA Perú el primer puesto a nivel del Grupo, en tanto que las operaciones de IT aumentaron en 300% y, con la implantación del chatbot, se logró una rápida atención en el 95% de las consultas.

• La productividad de los equipos de desarrollo creció de 0,26 a 0,61, en tanto que el desempeño en la entrega de las features planificadas pasó de 50% a 71%.
• La capacidad de Engineering en porcentaje de entregas se incrementó de 49% a un 72%. La internalización acrecentó la productividad, lo que se reflejó en una mayor cantidad de proyectos cubiertos, 105 durante el año, un crecimiento de 123%.
• La estabilización del proceso de reprogramaciones de Reactiva, que automatizó parte de este, redujo los tiempos de ejecución de 2.5 horas a 10 minutos. De otro lado, se generó un plan que regulariza los archivos para el proceso de honramiento.
• La cobertura de los servicios en el área de Lending incluyó en 2021 los servicios de Garantías Gubernamentales (Programa Reactiva) y Consumer Finance (créditos vehiculares). Asimismo, con el objetivo de crear un frente de gestión de productos y servicios de empresas con las tres bancas –CIB, BEC y Banca Comercial (PYMES)– para brindar una experiencia homogénea y eficiente, se implementó el área Enterprise Services, que incluye a los equipos de Customer Service Channels y Comex & Leasing.

• En cuanto a Operaciones Centralizadas, se redujo en 80% los documentos requeridos, lo que a su vez acortó los tiempos de desembolso en el proceso Webpyme a solo dos días. En la gestión de la logística de efectivo se crearon dos predictores con machine learning, que permitieron pasar al siguiente nivel en la automatización de este proceso. Los nuevos formatos de flujo de retiro y depósito en cajeros automáticos –intuitivos y con un diseño moderno acorde a las plataformas virtuales del Banco y en beneficio del cliente– simplificaron los procesos.
• La capacidad de uso de almacenamiento local experimentó un crecimiento de 53.32%, con una disponibilidad de servicios críticos de 99.49% de promedio anual. Se implementó la medición de disponibilidad en el modelo ACS para cuatro aplicaciones locales: Motor de Correos, Cotiza, WebPymes y FastTrack.
• En 2021 se realizó los upgrade del sistema operativo Windows 10 en 1,702 cajeros (94.30% del parque) y del Checker 6.2.3 en 1,754 (97.17%), así como la prueba técnica del plan BRS Local (11 servicios al 100%) y dos pruebas semestrales de negocio (la última al 100%).
• El plan de retorno a la sede efectuó la revisión de 1,280 posiciones y 348 equipos laptop para asegurar su correcto funcionamiento, la reubicación de 113 colaboradores y el paso de otros 800 al trabajo en modelo híbrido.
• El plan Aurora implementó seis oficinas digitales bajo el nuevo modelo de estas, que implica la renovación tecnológica de los puestos de plataforma, ventanilla, audiovisuales, zona digital y podio digital.
• La renovación de los contratos de servicio (de nov 2021 a oct 2023) de los móviles para los colaboradores (3,643 dispositivos) y del plan familia (2,423 dispositivos), que ha evolucionado como un beneficio del proveedor al colaborador del Banco, se ejecutó con normalidad. Para 2022 se tiene previsto el cambio de chip al total de colaboradores y la renovación de equipo para 1,043 de ellos.
• El lanzamiento de las Fábricas Digitales de Retail, Enterprise, GRM y Finanzas permitió responder de manera más eficiente a las necesidades de sus portfolios y obtuvo el reconocimiento como primer país con despliegue metodológico integral sobre fábricas digitales. Por su parte, la implementación del Modelo de Evaluación de Proveedores de Desarrollo de SW facilitó evaluar los servicios de siete fábricas (545 colaboradores) en las plataformas Legacy y Next Gen.
• La puesta en marcha del proceso de industrialización de las ingestas de datos en Datio logró configurar, bajo un enfoque de fábrica, las estaciones de análisis y de ingesta; la primera, enfocada en el dictamen de las fuentes, la segunda, en el aprovisionamiento y reglas de calidad de datos.
• La optimización del flujo al emparejar etapas y automatizar tareas operativas mejoró el ratio de eficiencia, que pasó de 1.4 a 1.8, lo que representa una mejora del 28%. A fines de 2021 se logró sobrepasar el objetivo del KPI Ingested tables del 10% al 11.4% de tablas de modelo global ingestadas en el tenant local.
• La ejecución exitosa de las etapas 1 y 2 del plan de Migración de Obsolescencia Datio trasladó todos los componentes (1,997) de reglas de calidad de datos a la última versión (HAAS 4x).

6.1.7.3. Adopción de tecnologías

La modernización de las tecnologías a través de la plataforma tecnológica del Banco ofrece mayor flexibilidad y menores costes de procesamiento sin perjudicar la calidad y facilitando la escalabilidad del servicio. En ese orden de ideas, se obtuvo una eficiencia del procesamiento de la plataforma tecnológica con 39% de transaccionalidad migrada a tecnologías low cost, al tiempo que se implementaron los primeros casos de uso en el Smart Assistant Engine, que busca brindar una respuesta en línea al cliente que no genere reclamos.

• Como parte de la transformación del Backend y el core bancario, 2021 cerró con más del 34% del KPI de transaccionalidad –de 32% en 2020–, un indicativo de que gran parte de la transaccionalidad de BBVA Perú ya se resuelve en la nueva plataforma tecnológica.
• La integración de Genesys con Google Dialog Flow, lograda por Contact Center y Arquitectura de Canales, dio paso a la implementación del primer chatbot BLUE, que junto con Voicebot redujeron en 94% la cantidad de consultas: de 288 mil por mes a 17 mil, con un nivel de entendimiento del 90%, mejorando la eficiencia de atención en el Contact Center.
• El despliegue de Notification Manager (envío de email y push) redujo las incidencias en Netcash y fortaleció GLOMO. Finalmente, se sobrepasó el target del 52% de transformación en los canales.
• Solution Architects logró un KPI del 73% de MSA en Ether respecto a la totalidad de MSA elaborados. La participación en refinamientos de SDA fue de 145 proyectos y 25 discoveries, en tanto que los comités de arquitectura fueron 241.
• Para la renovación de enlaces comunicacionales en la sede central (cabeceras), 314 oficinas, 618 cajeros isla y 31 agentes redex plus se desplegaron las soluciones SDWAN, entre sede central y oficinas, y LAN, dentro de estas.

6.1.7.4. Soluciones tecnológicas

En 2021, el foco estuvo puesto en la reducción de los tiempos de entrega de soluciones a negocio mediante mejoras en productividad del ciclo de software, automatización de manualidad y anticipación de capacidades para los desarrolladores. Se contribuyó en la entrega de proyectos clave, como la transformación de la experiencia de los clientes en los canales a través de un nuevo Look & Feel en los ATM (retiro y depósito), que incluyó inteligencia artificial en chatbot y funcionalidades que hicieron de Banca Móvil la número uno del Perú en Market Places.

• En Software Development Transformation se trabajó en líneas de DevOps Adoption y Application Maturity. Entre las primeras, se alcanzó una adopción de 77,58% de Plan (Full Trazabilidad), Code (Code Management), Build (Build Automation), Testing (Static code analysis and Automated integration tests) y Security (Code analysis to find vulnerabilities), para un transformación, al cierre del año, de un total de 25 aplicaciones.
• En cuanto a las soluciones tecnológicas ágiles, la ejecución al 100% de ASO y APX Physics permitió un 98% de intervenciones exitosas. De otro lado, los releases anuales ASO-SEC y APX se cumplieron exitosamente al 100%.
• En procura de mejorar la productividad, se activó el Plan de Transformación de Funcionales a Desarrolladores, con el objetivo de proveer conocimientos técnicos. Así, se capacitó a los equipos en Core para disminuir las solicitudes de colaboración, se reforzó el concepto de Feature, historia EMC, MVP y se trabajó con indicadores como alertas a puntos de mejora.
• Durante 2021 se desplegó el ecosistema de métricas de productividad para proyectos, con el fin de dotar de una herramienta de mejora continua a los equipos para optimizar el Time to Market y dotar de mayor visibilidad para la toma de decisiones oportuna. El despliegue permitió a BBVA Perú ser el primero del Grupo en implementar tales prácticas.

6.1.7.5. Riesgos y control

En este frente se buscó robustecer la identificación temprana de riesgos a través del nuevo proceso de admisión de riesgos tecnológicos, que automatiza la generación del marco de control con foco en la criticidad de la iniciativa; por otro lado, se consolidó la gestión temprana de los compromisos ante auditores y reguladores.

• El despliegue de 15 nuevos marcos de control y la implementación de 36 planes de remediación de gaps de marcos de control permitieron mitigar debilidades identificadas, con una cobertura del 66% a nivel global. Esto representó una mitigación efectiva de riesgos de ingeniería y la transformación hacia un modelo de control de riesgos alineado a estándares internacionales.
• Como parte de la identificación temprana de riesgos, se elaboraron modelos de control en 26 iniciativas desplegadas por los equipos de Engineering, entre proyectos, nuevos procesos y subcontrataciones.
• En 2021 se consolidó la atención temprana de recomendaciones de auditoría interna, con la gestión de un total de 35 recomendaciones de auditores y otros revisores.