Engineering

El 2020 siempre será recordado como el año en que tocó trascender y consolidar. No solo hubo que adaptarse a una nueva realidad, cada cual desde su posición más personal e íntima, sino que la era digital no fue ajena a ese contexto.

A Engineering le tocó acelerar la transformación tanto para sus clientes internos como externos. En otras palabras, no solo posibilitó a los compañeros de SSCC continuar con sus funciones desde casa (Home Office) sino que también puso al alcance del público nuevas funciones en los canales digitales que le permitieron operar sin tener que acudir auna oficina, como en el caso de la apertura de cuenta 100% digital.

Además, se continuó con la innovación al ultimar la app para el cliente de bancacomercial. GloMo es una aplicación transformadora y con altos niveles de seguridad,como la biometría facial para acceder y realizar operaciones monetarias, un nuevo look &feel y procesos óptimos, es decir en un solo click, que al cierre del año contaba con el90% de los clientes migrados.

Aparte de la eficiencia en todo lo que gestiona, Engineering logró múltiples ahorros parael Banco: 10.5% en los gastos generales, 22% en el fraude y 40% menos que en 2019 delasumido por el cliente.

Por último, se puso foco en la excelencia operativa, tanto al interno como al externo. Así,en Operaciones Centralizadas se buscó, bajo el lema “Operación a tu servicio”, ser un brazo extendido de las oficinas; en tanto que el objetivo en Costumer Wellness fuemantener en 98% el nivel de atención a los clientes externos, sin afectar los segmentos Prime y Banca Privada. Al termino del periodo, el nivel de servicio en todos los canales fuede 99.4%.

Strategy & Control

El área de Strategy & Control lideró la transformación digital al acompañar la RutaEstratégica y proveer capacidad de recursos de desarrollo tanto a nivel interno como externo. Su mayor aporte fue posibilitar a más de 700 colaboradores trabajar en modo virtual. En un año con restricciones de gastos, logró las eficiencias requeridas e incluso superó las expectativas:

Financiera

• Cumplimiento Target Opex 2020: Alcanzar la eficiencia sobre el Opex Target de -S/30 millones, tras fuerte trabajo con proveedores, áreas de apoyo, gestión de cuentas y GRF.
• Lograr que el “Proyecto Mejora del Dato Contable”, que implicó una revisión de cuentas GPS y de conceptos definidos en el Libro Blanco, sea realizado por los GRF para que la contabilidad de los gastos sea homogénea a nivel grupo. Alcanzar este objetivo era necesario para comenzar con el proyecto Automatización IT Metrics2021.

Organización

• Lanzamiento de la Nueva Organización Agile: Lanzar la nueva organización de Engineering alineada a holding y consolidada tras la experiencia en Perú, primera geografía en establecerlo.

Control Interno

• Cero recomendaciones vencidas (gestión de 29 recomendaciones de auditoríainterna, externa y reguladores y cierre de dos recomendaciones vencidas).

Bex Transformation

• Trabajar en la mejora de procesos E2E de proyectos y consolidar en una sola herramienta todo el proceso de refinamiento, ejecución y soporte: JIRA 2.0.
• Sentar las bases para la fábrica digital, que busca construir equipos multidisciplinarios que compartan los objetivos de un mismo portafolio, así como trabajar con autonomía y capacidad de ejecución, mediante modelos de trabajo(físicos o remotos) que aseguren su cohesión y coordinación.

Banking Platform

• 2020 fue un año retador para Personas Naturales, que a partir del segundo trimestre se enfocó en atender las iniciativas del Gobierno para apoyar a la población golpeada por la emergencia, por lo que tuvo que implementar reprogramaciones de préstamos,pago de CTS, bono universal, abono de las AFP, suspensión perfecta.
• En Personas Jurídicas se trabajaron el Fondo Crecer, FAE y Reactiva, iniciativas delEstado para inyectar capital de trabajo a pequeñas y grandes empresas, financiamientos con cobertura del Estado, tasas mínimas y periodos de gracia.
• Se implementó con éxito el proyecto 24x7 CCE, que concede disponibilidad a todahora y cualquier día de la semana para las transferencias interbancarias.
• Fue un año en el que se dedicó especial atención a la creación de Tarjetas PN para el segmento masivo, lo que produjo las tarjetas Cero (sin cobro de comisiones ni membresía), Cuota Fija (establecida por el cliente) y Pago Diferido (de compras hasta por tres meses). Además, BBVA fue el primer banco en Perú en implementar CVV2 dinámico, que favorece la compra segura por E-commerce.
• Se implementó el primer flujo a partir de Carretera única, para tarjeta de crédito en Zona Pública 100% Ether, y se puso a disposición más de 50 servicios reutilizables Multicanal/Multiproducto.
• Se asumió el reto de la organización Agile como una oportunidad de cambio, al generar iniciativas para poner foco en los equipos, darles las herramientas para que el empoderamiento se haga con criterio, conocimiento y actitud. Se inició Bootcamps,un proyecto de capacitación de aplicaciones Core que permitió ampliar el capacity sobre los temas de mayor demanda, y se trabajó en iniciativas que busqueneficiencias y mejoren la calidad del entregable.
• Se inició el Proyecto de Reestructuración de Reliability, que incorpora liderazgo yvisión transversal a nivel de todo el sistema, con flujos homologados e incorporación de nuevos servicios, para establecer un criterio de orden y prioridad en la atención deevolutivos menores, gestión de Acuerdos de Nivel de Servicio, todo ello con el acompañamiento de Management Solutions.

Banking Systems

Enterprise & CIB Systems

En 2020 se implementó el evento de fixing de tipo de cambio (TC) para derivados de tasas (IR Swap), que permite el cálculo automático del importe de liquidación tras fijar el TC, con lo que se elimina el riesgo operativo y se reduce el proceso operativo.

Se lanzó el Proyecto Royal, que propone una nueva visión de banca seguros al cambiar la forma de trabajar, y se realizaron discoverys como un solo equipo Banco y Aseguradora para redefinir procesos de comercialización de seguros.

En Digital WorkPlace se implementaron tres funcionalidades para que los gerentes de oficina o gerentes regionales pudiesen realizar seguimientos diarios, semanales o mensuales con sus ejecutivos (reuniones individuales), revisar ratios de rentabilidad financiera de clientes (calculadora RORC) y tener el plan de cuentas del cliente, lo que permite generar oportunidades según sus necesidades (Account plan). Así, se incrementó el número de usuarios en 32% (de 257 en 2019 a 340 en 2020) y el de clientes gestionados en 27% (de 11,000 a 14,038 en igual periodo).

En Net Cash se implementó Akamai, que provee una capa perimetral de seguridad al cliente y reduce el tiempo de respuesta (TdR) durante su navegación en la plataforma. La plataforma web evolucionó para consumir servicios globales con la reutilización de piezas tecnológicas que facilitaron la implementación de las transferencias interbancarias inmediatas, que desde julio multiplicó por seis la cantidad de operaciones y desde noviembre las hizo disponibles 24x7.

Además, como parte de los planes de transformación de la plataforma digital de Empresas, se lanzó el piloto de GEMA (Global Enterprise Mobile App), una aplicación móvil dirigida exclusivamente a clientes Persona Natural con Negocio (PNN), con una oferta valor única en el mercado para este segmento.

En el contexto de la emergencia sanitaria, se atendieron las medidas dictadas por la SBS que autorizaron las reprogramaciones de deuda y el congelamiento de los días de atras o para los aplicativos de Cartera, Confirming, Leasing y Comex que beneficiaron a los clientes al permitirles cumplir con sus obligaciones.

Corporate Functions

En cumplimiento de la normativa BCBS 239, se implementaron los controles en Data Quality de los procesos de FIN/GRM, para la generación de la información reportada a Holding y al regulador europeo JST. Este proyecto estratégico viene alineado con CrossDomain Data Base Reporting para la mejora de Data Quality de los principales procesos del grupo, que logra tener un entorno robusto con datos, procesos y herramientas globales para la presentación de informes FIN/GRM.

Se concluyeron el aprovisionamiento y construcción del Registro de Operaciones (RO) según resolución SBS Nº 1743-2020, lo cual involucró el trabajo participativo de más de 15 equipos cruzados y el mapeo de todas las operativas monetarias que maneja el banco para cumplir con el requerimiento del regulador. Es importante comentar que si bien BBVA ha llegado en fecha con la implementación del nuevo instructivo, la entrada envigencia ha sido pospuesta por la SBS a petición de la Asbanc.

Retail Customer Systems

En el contexto de la pandemia, los canales digitales Web y Mobile cobraron relevanciaimperante. En Retail Customer Systems e estuvo a la altura para adecuarse a la coyuntura y lanzar servicios y productos en tiempo récord como Reprogramación de deudas, Pago diferido, Periodo de gracia, Tarjeta Cuota Fija, Tarjeta Cero, Tarjetas Innominadas, así como soluciones innovadoras, como el flujo de activación 100% digital para crear una cuenta y retirar fondos de la AFP mediante el reconocimiento facial.

En la línea de Advisoring, se lanzó PFM: Mis Metas y Salud Financiera, superando los KPIcomerciales definidos para el año.

Se finalizó exitosamente el despliegue de GloMo, que incorporó PLIN para transferencias interbancarias con el consorcio de bancos.

Con la integración de Sales Force Marketing Cloud (SFMC) a los canales digitales del Banco se culminó la gestión de campañas.

Dentro del desarrollo del proyecto DCC para ATM, desde 2020 los clientes de tarjetas foráneas Visa pueden elegir el tipo de cambio más conveniente para realizar su operación.

Siempre en la búsqueda de proporcionar mayor seguridad al cliente, se implementaron herramientas de detección de última generación como Biocatch.

Se cambió radicalmente la experiencia de atención para el cliente que utiliza la Banca por Teléfono como principal canal de contacto, al implementar Smart IVR con atención inteligente y personalizada y lanzar el chat de atención a la nube en Pure Cloud.

En cuanto a Agentes Corresponsales, la optimización del canal permitió mantenerlo por segundo año consecutivo en primer lugar a nivel de ingresos, al punto de superar la proyección de ingresos por comisiones de S/55 millones con 76 millones detransacciones.

Data Engineering

Site Data Engineering fue el primer caso CREO en Ingeniería (#creoSinergias). Se realizó un trabajo colaborativo entre Data Engineering, Data Architecture y Data Security para desarrollar un site único que centraliza la información de estas unidades sobre sus lineamientos, indicadores, flujos, estados de proyectos y reporte post producción, entre otros, al alcance de todo el Banco.

Data Engineering Academy: Se inauguró la academia sobre el aprovisionamiento y explotación en Datio, cuyo objetivo es fomentar el desarrollo de perfiles líquidos y formar embajadores de Data en Engineering. El primer taller de capacitación culminó exitosamente con la primera promoción de los equipos de Systems.

Primer modelo análitico de Engeneering: La reestructuracion del área trajo consigo la creación de la disciplina advanced analytics, que en un corto plazo logró culminar elprimer modelo analitico del área, el cual permite calcular la probabilidad de mantenimiento preventivo de un ATM a 15 días, visualizado a través de un mapa de calor por criticidad de mantenimiento, tipo de máquina y localización. Se proyecta que la ejecución semanal del modelo permita mantener operativa la mayor cantidad de cajeros, optimizar costos y reducir la afluencia a las ventanillas.

Optimización del flujo End2End de proyectos Datio: Desde que se desplegó Datio, se ha asumido el desafío constante de diseñar un flujo de procesos óptimo para el desarrollo de proyectos Datio. 2020 fue un año de aprendizaje y mejoras continuas del End2End, que tuvo en septiembre su punto relevante, cuando un gran trabajo colaborativo entre los distintos participantes del flujo derivó en diversos talleres en los que, entre otras interacciones, se compartió conocimiento, sinceró roles y responsabilidades e identificaron gaps.

Nuevo esquema de fábrica ingesta en proyectos Datio 2021: Data Engineering se preparó en 2020 para asumir el reto de establecer un proceso de industrialización sobre las ingestas de datos, trabajar bajo un esquema de fábrica y tercerizar completamente sus desarrollos. Estos cambios le permitirán en 2021 reinventarse y convertirse en una fábrica digital que pueda atender mayor demanda y estar a la altura de las necesidades del Banco.

Operations

Debido a la pandemia, 2020 fue un año particularmente atípico para el trabajo del Banco y para la forma de laborar de los colaboradores. El uso de nuevas herramientas digitales permitió atender a los clientes de manera eficiente y mantener la estabilidad de los servicios.

Entre las principales actividades de Operations estuvieron:

• En marzo, en plena pandemia, se realizó una operación de venta de acciones por un monto de S/ 6,987 millones, la segunda más grande en la historia del Perú, lo que implicó una colaboración entre los equipos de Transferencias al Exterior y de Custodia de Valores con otras áreas del Banco. En paralelo, el Gobierno lanzó el programa Reactiva, que implementó un proceso para gestionar las garantías con Cofide y tuvo como resultado final la colocación por S/ 14,968 MM a 29,759 clientes, entre personas naturales, pymes y empresas, en 39,359 operaciones, así como la correcta custodia física y digital de los documentos, lo que significó monitorear 39,206 contratos del programa Reactiva en File Único.
• Apoyo activo a las AFP para los procesos especiales de liberación de fondos, autorizados por el Gobierno para los aportantes que así lo requirieron durante la cuarentena.
• En la cadena logística del efectivo, se gestionó que no falte este en ninguna región del país para los clientes en oficinas y ATM, en medio de una coyuntura que limitaba los traslados interprovinciales por vías terrestre y aérea. No se dio un quiebre de stock en ninguna provincia e incluso se mejoró la productividad logística en un 13.29%. A su vez, los procesos de Gestión Documental, Distribución y Logística tuvieron que replantearse para cubrir la demanda generada por efecto de la covid-19, habilitándose 184 valijas adicionales para el envío de expedientes de clientes desde oficinas en lugares alejados y con restricciones de acceso, y así no romper el servicio.
• No hubo, a lo largo de 2020, ninguna auditoría vencida.

Premios e hitos resaltantes

• Reconocimiento de las marcas de tarjetas VISA y MasterCard por tener los mejores ratios de aprobación del mercado para transacciones con tarjetas de crédito y débito(Card Present + Card Not Present), manteniendo la categoría de Best in Class en Perúy Latam.
• Obtención del reconocimiento al primer equipo Being Agile de Engineering Perú y el segundo equipo más valorado en el Irene Interno.
• Se realizó el primer catálogo con 531 servicios de Operations- Perú, así como la identificación de proyectos transformacionales a realizarse en el TMP 2021.

Corporate Security

Continuidad de Negocio

Declarada la emergencia por la pandemia, se activaron los comités de crisis en la organización y se estableció un plan de acción coordinado. Los equipos de seguridad colaboraron activamente y generaron soluciones para que la organización BBVA Perú pudiera continuar sus operaciones de manera segura en la modalidad de trabajo remoto.

Cybersecurity

En este contexto, BBVA Perú no sufrió ningún incidente durante 2020, se consolidó como el banco más seguro del país –acorde con los informes de Bitsight– y disminuyó las vulnerabilidades en un 60%.

Para apoyar y continuar con la labor de ser el banco número 1 en ciber seguridad, se renovó la certificación ISO 27001 de Ciberseguridad y la ISO 22301 sobre continuidad de negocio, con lo que fue de nuevo el único banco peruano en obtenerlas y marca una diferencia a la hora de la elección bancaria de clientes corporativos internacionales.

Al margen, se suceden las campañas de Awareness en los medios de comunicación para seguir ayudando a nuestros clientes a tomar buenas decisiones de seguridad.

Seguridad Física

El equipo de Physical Security consiguió que las oficinas del Banco lideras en la apertura,con respecto a la competencia, durante el contexto de las movilizaciones por la vacancia. Al implementar una metodología de riesgo basada en la observación, no hubo que lamentar ningún incidente humano, sino solo algún incidente menor en cristales.

En el transcurso, se implantó un área de inteligencia y monitoreo activo para identificar rápidamente los puntos críticos en el país y mantener a la dirección actualizada de los eventos y el contexto general.

Anti Fraude

Es importante hacer notar la transformación en el entendimiento del fraude en BBVA Perú, pasando de ser un número que impacta en la cuenta de resultados a ser un elemento por vigilar, cuya prevención es clave para la adopción digital del cliente y una mejora del índice de recomendación neta.

Gracias a las inversiones en la prevención de este delito, se consiguió reducir el fraude asumido por los clientes en un 40% (de S/ 22 millones a S/13 millones) y el fraude por cliente activo de 11 a 9.5 soles/cliente.

Clave para el éxito de estas cifras fue reducir en 20% el fraude en canales digitales y en 98% el fraude interno. Además, se reforzó la prevención del fraude externo con el despliegue en todas las oficinas de sistemas avanzados de biometría dactilar.

Infrastructure & IT Ops

2020 fue un año atípico por la pandemia, con un presupuesto recortado (“economía deguerra”) y retrasos en la distribución de infraestructura por los proveedores, limitados por las condiciones de movilidad del Estado. Sin embargo, se logró lo propuesto en lo proyectado en la ruta IT 2020 y se respondió ante las necesidades no previstas que se presentaron derivados de la contingencia.

En la línea de trabajo de Proyectos Higiénicos, que consiste en mejorar la experiencia del usuario y su entorno de trabajo, se llevó a cabo:

1. Renovación tecnológica en Oficinas y Sede Central.
2. Crecimiento vegetativo en Oficinas y Sede Central.
3. Optimización técnica de procesamiento en CPD MX.
4. Covid Infraestructura.

En la línea de trabajo de servicios críticos estables, que consiste en mantener disponible las capacidades para operar en CPD, se llevó a cabo:

1. Renovación tecnológica en CPD local.
2. Estabilización de servicios críticos.

Principales logros en 2020:

Servicios críticos estables: Disponibilidad de servicios críticos mayor a 99.4% promedio e Implementación de medición de disponibilidad en el modelo ACS para tres aplicaciones locales: File Único (FU), Multiofertas Instantáneas (MOI) y Contratación Sencilla.

Renovación tecnológica:Renovación anual de infraestructura para el cumplimiento del KPI de obsolescencia de Hw y Sw, con una reducción de 54.9% a 18.5%.

Crecimiento vegetativo: Habilitación de la infraestructura para un segundo proveedor de Call Center que sobre lleve el nuevo volumen, optimización técnica de la aplicación móvil GloMo, mejora en la infraestructura para el tiempo de respuesta en Monitor Plus y migración del Centro Alterno de Telefónica a GTD.

Trabajo en casa (Infraestructura covid): Implementación de la infraestructura necesaria para el trabajo remoto en CPD local (Pulse Secure y System Center en DMZ); asignación de 413 equipos para Sede Central y oficinas (aproximadamente 100 equipos para PlanSolución) y apoyo técnico y monitoreo de equipos de los colaboradores en modo de trabajo en casa, con un promedio de conexiones al día, para diciembre de 2020, de 1,400 en Home Office, 250 en Teletrabajo Pasarela (VDI Local) y 260 en Escritorio Remoto(AppStream).

Proyecto global Núcleos – Inventario centralizado global con información local: De acuerdo al diseño definido globalmente de los servicios, relaciona en la infraestructuralocal los elementos de configuración de infraestructura (CI) y las unidades aplicativas(UUAA), con el fin de fortalecer la administración de los servicios de Infrastructure & ITOperation para, por ejemplo, tener la posibilidad de medir y gestionar la obsolescencia deHw y Sw.

Implementación del proceso de eventos: Gestión del ciclo de vida de todos los eventos de TI (incidencias, problemas, solicitudes, consultas y optimizaciones) identificados, conmiras a suministrar: a) un proceso de trabajo estándar a todos los equipos de Engineering, b) un proceso de soporte que permita al usuario el registro y seguimiento oportuno de los incidentes reportados (E2E del proceso), c) una base de control para el seguimiento y mejora continua del proceso y d) un flujo estándar de comunicación y seguimiento que permita a todos los involucrados conocer, de manera oportuna, la situación de los incidentes reportados.

Seguridad: Cumplimiento del KPI local de vulnerabilidades; aplicación de correcciones sobre la infraestructura; reducción del KPI de 238 a 75 vulnerabilidades por activo, con la aplicación del upgrade del sistema operativo Windows 10 e instalación del agente deseguridad (Qualys) en cajeros. Igualmente, se realizó el upgrade a Checker 6.0 a toda la red de cajeros (1,949) y la prueba técnica del plan BRS Local (11 servicios al 100%).

Architecture

En 2020 se consolidó y profundizó el proceso de transformación tecnológica de BBVA Perú. Mediante la intercepción del flujo de proyectos por parte de los solution architects,55% de ellos se ejecutaron en la plataforma Ether.

Dada la emergencia sanitaria por la covid-19, se proveyó la solución Escritorio Virtual enAmazon-AppStream, que logró cubrir a 1,400 ejecutivos en trabajo simultáneo en la plataforma, con acceso a herramientas críticas y necesarias para la atención de clientes de manera remota.

Se logró migrar cerca del 10% de las transacciones host a transacciones low cost de Ether y, en cuanto a la transformación de datos, se apagó la solución de campañas Unicay se migró a Datio.

Se implementó la biometría facial –en tiempo récord– para la afiliación de clientes en Banca Móvil, como parte del proceso onboarding de devolución de los fondos de las AFP, de forma de asegurar la salud de los clientes en plena pandemia.

Igualmente, se implementó el autoservicio en el IVR del Contact Center, lo que permite que el cliente realice operaciones de manera directa como, entre otros, bloqueo y activación de tarjetas y consulta de saldos, movimientos o deudas sin requerir de un agente. Asimismo, se pasó a la automatización de tareas recurrentes, que no suman valor, por medio de la robótica avanzada.

RCS Engineering

En 2020 se consolidó el modelo de dos capas para la gestión de riesgos, al crearse la unidad de Riesgos de Ingeniería como segunda línea de defensa, con alcance transversal a cargo de los riesgos de Tecnología, Information and Data y Seguridad Física.

El foco estuvo puesto en el despliegue de los marcos de control que apuntan a mitigar riesgos prioritarios dentro de procesos de Ingeniería, como Gestión de Cambios, Gestión de Incidencias, Protección de Datos Sensibles y Gestión de Vulnerabilidades, entre otros.

En esa línea, se siguieron tres etapas: a) análisis de riesgos de Ingeniería de todas las nuevas iniciativas y proyectos desde su concepción, b) challenge a las acciones de mitigación planteadas por las unidades de primera línea y c) seguimiento hasta su implementación. Por último, se monitorearon los indicadores de Riesgos de Ingeniería(Management Limits) para asegurar que estuvieran dentro de los umbrales de apetito deriesgo definidos por el Grupo.

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