Engineering

En 2019, Engineering escaló Agile en la organización para entregar valor al cliente de una manera más rápida y eficaz. Seis Agile Coach certificados del área asumieron como facilitadores de la transformación (Change Leader, People Leader y Agile Ambassador), lo que permitió que, al cierre del año, 86% de los equipos (Discipline y Business Execution) adoptas en prácticas ágiles en la escala de medición global.

Durante 2019 se abordaron 101 proyectos con un nivel de cumplimiento del 80%, como Carretera Única, que genera capacidades de contratación de productos con elevada reutilización, o iniciativas globales como la nueva banca móvil (GloMo). Igualmente, se procesó la migración tanto de los data scientists a las analíticas en Datio (Transcendence) como de las transacciones de consulta del mainframe hacia APX. Otro proyecto que merece destacarse es el portal del gestor comercial de banca minorista, que reúne tecnologías actuales (Spring), cloud de front (Cells) y CRM en la nube (Salesforce).

Steel, uno de los principales proyectos de Engineering, está enfocado en mejorar la disponibilidad de los servicios que el Banco proporciona a sus clientes, mediante la robustez, fiabilidad y escalabilidad de los sistemas tecnológicos y procesos. En 2019 se consiguieron tres grandes avances:

• Concienciar a toda la organización sobre la importancia de Steel y la fiabilidad de los sistemas.
• Reducir en un 50% la obsolescencia de SW de los servidores.
• Aplicar mensualmente modelos de parchado de seguridad que mitiguen vulnerabilidades en servidores y PC.

Strategy & Control – Deployment

El área Strategy & Control – Deployment tuvo los siguientes logros:

Transformación de personas y equipos

• El proyecto Ninja acumuló 48,829 horas de autocapacitación. Se realizó la segunda Hackathon Ninja con la participación de 60 colaboradores de Engineering.
• 322 colaboradores de BBVA fueron capacitados en las tecnologías Ether (152 Startup, 85 Practitioner y 85 Specialized a través de BBVA Tech University.
• Se impartieron 65 horas de Sharings a los líderes, con la asistencia del 60% de equipos Business Execution. Además, se tuvo 15 horas de sesiones de trabajo con los líderes, con la participación del 88% de líderes Business Execution, y se difundió al 100% la Organización Agile.
• La implementación de una nueva etapa del proyecto de internalización SWIN consiguió el objetivo de incorporar 81 nuevas personas (100% con perfil next-gen).

Gestión de Portafolio de Proyectos

• El 100% de capex tecnológico fue priorizado a través de la oficina SDA y se ejecutaron alrededor de 1.1 millones de horas anuales (527,000 horas internas y 579,000 externas) en desarrollo de software.
• Se alcanzó un 80% de cumplimiento trimestral promedio de la performance de los equipos y, sobre esta base, se entregó hasta un 81% trimestral en producción.
• En fábricas, se amplió el capacity de recursos externos nextgen en 82%, lo que corresponde a 141,604 horas.

Engineering Governance

• 2019 inició con el objetivo de llevar la experiencia de la transformación digital a la forma de hacer y gestionar proyectos, transformando el ciclo de vida de estos hacia la cultura Agile mediante la inclusión de Jira, simplificando además la gestión con calidad y cambios, dentro del nuevo proceso que siguen los equipos de desarrollo. Al cierre del año, el nivel de cobertura a nivel de equipos, que partió de 9%, alcanzó el 70%.
• En búsqueda de la excelencia, se asumió el reto de cambiar las formas de definir los proyectos impulsando la participación activa de todo el Banco en la creación conjunta de proyectos. Esto dio lugar a Shaping, para el que Engineering aportó la participación de 29 shapers dedicados a tiempo completo a transformar 86 ideas en 118 proyectos/iniciativas.

Control de presupuesto de Engineering

• Por el lado del capex, la gestión logró ejecutar el 100% de los proyectos tecnológicos no software asignados al dominio de Engineering.
• En 2019 se implementó la iniciativa de Strategic Budgeting para gestionar el cash–out sobre la base del modelo P x Q x K (precio x cantidad x calidad), lo que permite tener una visión detallada de parámetros como costos por producto, canal de ventas, distribución, entre otros.

En 2019, los principales retos en BBVA fueron:

• Consolidar el modelo Agile Engineering.
• Ajustar el marco de trabajo en forma transversal a todas las disciplinas de Engineering.
• Implementar el modelo de Vendor Management, de forma que mejore la gestión de partners o proveedores de Engineering hacia un esquema más proactivo y colaborativo.
• Desplegar el Strategic Budgeting para todos los productos del Banco.
• Optimizar la comunicación interna de Engineering al dar a conocer los proyectos y el trabajo que realizan los equipos.

Banking Platform

La organización Agile inició 2019 disponiendo acciones que aseguraran el modelo de relación de los tres Building Blocks y homogeneizaran el conocimiento de las nuevas aplicaciones. Los evolutivos fueron activados a través de Syncros, con la participación de todos los involucrados.

Se crearon los primeros indicadores que permiten tanto identificar los puntos que se precisa mejorar como definir las acciones para resolverlos.

Se puso a disposición Network Abiertas para compartir conocimiento con alianzas al Ninja Project. En este orden de cosas, se trabajó en acciones concretas en Clima Laborar, para lo que se llevó adelante la primera jornada “Conociéndonos“.

Core Cross Systems

En 2019 se cambió la plataforma de switf-AMH-transferencias al exterior en un tiempo récord de tres meses. Esta permite ser más digitales –es decir, elimina las impresiones– y cuenta con trazabilidad de la operación, lo que proporciona una mejor experiencia al cliente.

Por el lado de personas, se cumplió el reto de crear la BD propia de NO clientes PJ. Un proyecto 100% ETHER, bajo modelo alpha (formato que maneja holding para tener una estructura de BD estándar Global), cuenta con BD en Datio Operacional con desarrollos en APX y servicios ASO catalogados.

Banking Products

Se trabajó una nueva versión de Aperturas Masivas, que permite atender de manera rápida y confiable la apertura de cuentas sueldo y CTS para colectivos empresas y FFVV. La automatización optimizó el flujo E2E en un 50%, mejoró los tiempos de respuesta en un 70%, redujo manualidad y ahorró gastos.

BBVA es el banco más avanzado en la implementación de la nueva plataforma CCE – Vocalink, lo que se tradujo en una mejora en la experiencia cliente. En abril se lanzó el 24 x 7 y, a medio año, el MPP, que reemplaza el número de cuenta interbancario del cliente por su número celular o DNI.

Se iniciaron las experiencias de integración con fintech, en tanto que al cierre del año se trabajó un piloto con Sedapal a través de Kontigo.

Payment Systems

En 2019 se implementó la tarjeta virtual. En una primera etapa, una opción adicional a la tarjeta de débito física permitió realizar transacciones desde wallet a través de operaciones con QR y/o NFC; luego, se agregó la misma funcionalidad a la tarjeta de crédito y, al cierre del año, se ejecutó el piloto para “nacer” con tarjeta virtual, sin necesidad de una tarjeta física previa.

De otro lado, se optimizó el sistema de puntos Everilion, se gestionó el vencimiento (lo que genera ingresos) y se facilitó que el cliente pueda consultar sus puntos desde cualquier canal.

Al término del periodo, la app Multibonificadores, la cual permite al cliente participar (si aplica) en varias campañas, estaba en su etapa piloto. Igualmente, se arrancó el piloto interno de P2P desde Lukita, con una nueva opción para transferencias interbancarias 24 x 7.

Se tiene programado iniciar en 2020 el piloto de una versión optimizada del proceso liquidador.

Equipo QA

En 2019 se incrementó el esfuerzo en la automatización de pruebas, lo que permitió avanzar con las aplicaciones Bxi, ATMs y DWP, y reducir sus tiempos de prueba en un 25%.

Se lanzó Guru, el Gestor de conocimiento – Biblioteca unificada de ingeniería, que a lo largo del año sumó 14 aplicaciones y más de 100 artículos de alta calidad informativa.

Banking Systems

Durante 2019 se alcanzaron los objetivos de las diferentes disciplinas de la gerencia:

Enterprise, CIB & Markets Systems

Global Supply Chain Finance – GSCF. Se implementó la solución Confirming Global (pago adelantado de facturas, con descuento, a proveedores internacionales), dirigida a clientes corporativos con operaciones en varios países, capaz de relacionar a financiadores, pagadoras y proveedores a través de una única plataforma digital. Con ella, los proveedores domiciliados en el país pueden solicitar el adelanto de las facturas ingresadas por sus clientes corporativos y ser financiados por BBVA.

Global Markets Systems. Se implementó en los ATM la funcionalidad de ofrecer tipo de cambio para retiros en efectivo de tarjetas Mastercard emitidas en el exterior, lo que permitió un nuevo flujo de ingreso al Banco. Se prevé que en 2020 el proyecto DCC (Dynamic Currency Conversion) incorpore a las tarjetas Visa.

Para mejorar la experiencia del cliente BBVA, T-Cambio permite ahora cotizar sin tener una cuenta, abrir una y concretar la operación de cambio desde Banca x Internet y Banca Móvil (personas naturales), en una experiencia completamente digital.

Digital WorkPlace Enterprise Perú: Se integró el motor de precio Cotiza con los siguientes nuevos productos: Préstamo comercial corto plazo, Préstamo comercial largo plazo, Comex importación, Comex exportación, Letras, Leasing, Forfaiting, Carta fianza económica y Carta fianza técnica. Se realizó el piloto de conexión con la herramienta de holding Global Desktop, que permite gestionar de forma centralizada los clientes Pymes y CIB.

Net Cash: Se lanzaron proyectos para la web y el móvil que incrementaron la seguridad de los canales y mitigaron los fraudes por phishing. Entre estos, vale mencionar la Doble Autenticación Soft Token (SMS + e-mail), incluida en el proceso de enrolamiento de la banca móvil; Digital Banking Fraud Detector, una expulsión de sesión que se activa cuando la conexión presenta un alto riesgo de fraude y notifica del suceso al cliente mediante correo, y Biometría Comportamental (Biocatch), que analiza el comportamiento biométrico en los canales y alerta de un posible fraude por suplantación de identidad.

Se incrementaron los beneficios en el servicio Fast Cash, y ahora el cliente puede elegir el día de pago, visualizar el cronograma del crédito antes de realizar el desembolso y observar la TCEA durante el desembolso. También se habilitó para este servicio el pago de los préstamos comerciales.

Con el objetivo de captar nuevos clientes, se desarrolló e implementó el proyecto DCA-Digital Client Acquisition (Onboarding de No clientes jurídicos), enteramente en Ether (Cells, APX, DDBB Alpha), donde el interesado responde un cuestionario en la web BBVA.pe, que genera un lead para que un gestor lo contacte posteriormente.

Corporate Functions Risk

Motor Estratégico de Riesgos: En junio de 2019 se desplegó en Producción el Motor Estratégico de Riesgos para el flujo Tarjetas de Crédito, el cual atiende solicitudes de evaluación de riesgo en línea para personas naturales sin negocio, clientes o no.

En julio de 2019 se desplegó, dentro de la fase 1, el flujo Convenios para el Canal Kontigo (Fintech); en octubre, el flujo Préstamos de Libre Disponibilidad (PLD), y en diciembre, mejoras en el Motor Estratégico de Riesgos para los flujos de Tarjetas de Crédito y PLD.

Los canales integrados al Motor Estratégico de Riesgos para el flujo Tarjetas de Crédito son Zona Pública y Banca por Internet, en tanto que para el flujo PLD, solamente Zona Pública. Las evaluaciones realizadas por los diferentes canales y productos parametrizados están diariamente actualizadas y a disposición del área usuaria de riesgos.

Retail Customer Systems

Banca por Internet. Se puso a disposición del cliente las siguientes funcionalidades: Cambio de PIN de tarjetas, Cambio de operador celular seguro, Contratación de tarjeta con evaluación en línea (integración al motor estratégico de riesgos), Adelanto de cuota de préstamos, Cancelación de efectivo móvil (antes se tenía que esperar 48 horas hasta que se liberara el importe de un efectivo móvil no cobrado), Perfilador de fondos mutuos, Cotizador vehicular; Solicitud de préstamo vehicular, Tasa parametrizable en apertura de cuenta, Semáforo digital (permite al cliente visualizar qué tan digital es) y Migración de servicios globales: Préstamo al toque, Pago de tarjetas de terceros y otros bancos, Efectivo móvil, Operaciones frecuentes, Recarga celular y Pago de servicios públicos y de instituciones y empresas. Se liberaron los primeros módulos para celulares: Mis Metas, Consultas de Cuentas y Tarjetas de Crédito.

Web Pública: Se migraron al nuevo gestor de contenidos AEM (Adobe Experience Manager), en reemplazo de Tridion: Contratación en línea de PLD, Integración al motor de riesgos para evaluación en línea de PLD y Tarjeta de Crédito, Cambio a estilos coronita los formularios de Apertura de Cuentas y Tarjeta de Crédito, Mejoras en los tiempos de carga de los formularios de Cuentas, Tarjetas y PLD.

Banca Móvil. Se implementó el pago de préstamos con cuota vencida y la cancelación de productos digitales contratados a través del canal, y se forzó el uso de Token digital en banca móvil. En Lukita, se implementó el pago con códigos QR, las transferencias interbancarias con número de celular usando el directorio del consorcio formado con Interbank y Scotiabank (pendiente de publicación en stores) y la inclusión de notificaciones Push al recibir una transferencia. Adicionalmente, Glomo está próximo a iniciar piloto interno con 105 funcionalidades “publicables” y se espera iniciar el 25 de febrero de 2020 la publicación al 1% de nuestros clientes en tiendas de las 140 funcionalidades comprometidas.

Branches Systems: Con la finalidad de estabilizar el servicio del Workflow de Fuerzas de Ventas, se migró de servidor, de base de datos y de sistema operativo propio (Lotus Domino), lo cual conllevó un descenso en el número de reportes de incidencias por parte de los canales, al brindarse un mejor servicio a las colocaciones de las FUVEX. En cuanto a la Banca Privada y PIC, se realizaron acciones migratorias de infraestructura para estabilizar al 100% los servicios brindados a clientes top y frecuentes por el Asesor 360, el Perfilador Premium, la Web del Asesor y el mismo aplicativo PIC.

ATM. Se cumplió exitosamente en el objetivo de posicionar la nueva marca del Banco al colocar esta (pantallas, imágenes, vouchers y publicidad) en toda la red ATM. De otro lado, se implementó el proyecto DCC, que permite al tarjetahabiente foráneo Mastercard elegir un tipo de cambio más conveniente al realizar sus retiros; se mejoró la seguridad de la aplicación del cajero a nivel de red, infraestructura y distribución; se realizó un cifrado de la mensajería que viaja hacia y desde ATM para evitar la captura de data para su manipulación, a lo que se sumaron nuevas alarmas y monitoreo integrado, y se trabajó para mejorar la experiencia del cliente con iniciativas como mostrar en la pantalla principal los billetes que se encuentran disponibles, aumentar el tiempo para retirar la tarjeta y homologar el look & feel del menú principal y del de sin tarjeta, como también de los principales flujos. Además, se inició la migración de la red de cajeros obsoletos a un switch de ATM realizado inhouse.

CRM Campañas y CRM Analytics. Se culminó la integración de Salesforce Marketing Cloud (SFMC) a los canales digitales del Banco a través del Módulo Datazo, que debe consolidarse como la única herramienta omnicanal para la gestión de campañas comerciales. En CRM Analytics, se implementó la descarga del feedback de SFMC hacia Datio. El capítulo del aprovisionamiento de campañas y clientes hacia SFMC desde Datio está alineado al proyecto global Client 360.

Agentes Corresponsales. Las diferentes iniciativas implementadas permitieron a Negocio pasar su meta de expansión de agentes; se homologó al proveedor Diebold, con el que se impulsó el crecimiento del canal en busca de mayor capilaridad, cerrando con 5,367 dispositivos a nivel nacional, y se desarrolló el Pago de TC de Otro Banco (online). Igualmente, se desarrolló la interconexión con Tambo para activar los dispositivos directamente desde sus cajas, lo cual mitigó el riesgo operativo al reducir la necesidad de operaciones manuales y conllevó todas las funcionalidades disponibles para los clientes de la cadena (que antes solo aceptaba realizar depósitos y pagos). Se espera que el volumen de transacciones de Tambo se duplique en 2020 y que, a su vez, el Banco incluya en la interconexión a otras de las cadenas que operan en el país. Estas acciones dieron como resultado que el índice de recomendación IRENE pasara del grado 2 a nivel del sistema financiero obtenido en 2018, al grado 1 en 2019.

Contact Center. En 2019 se vivió un cambio radical en la experiencia de atención al clientes que utiliza la Banca por Teléfono como principal canal de contacto. Se desarrolló la nueva aplicación para la atención que usan los gestores, construida completamente sobre Ether y basada en Cells y API para la comunicación con las aplicaciones backend. Así, durante 2019 se logró:

• Transformar la experiencia del cliente desde que ingresa a la Banca por Teléfono (ivr dinámico en mundo sueldo, opción de voz para los autoservicios del ivr).
• Asegurar la excelencia operacional con el cumplimiento de niveles de servicio y de conocimiento por parte de los asesores (buscador inteligente y seguimiento en línea desde purecloud).
• Personalizar la experiencia en clientes de alto valor (IVR Isla, skills asesores core).
• Solucionar en línea problemáticas específicas del negocio a través del script del frontal (ejemplo: cancelación de TC en primera línea y campaña 500MM).
• Convertir la BXT en un profit center (productos ofrecidos a través del cross selling).

Todo esto llevó a tener el mejor IRENE en Banca por Teléfono del país, con 62% de recomendación y una generación de S/53 MM de soles (18MM incrementales en cuatro meses) en ingresos por cross selling.

Data Hub

Durante 2019 el equipo Data Hub obtuvo los siguientes logros:

Implementación del flujo end to end para proyectos Datio

En colaboración con los equipos de Data Portfolio Managers (DPM) y Arquitectura Datos, se estableció un flujo end to end para proyectos Datio, para lo cual se definieron lineamientos y marcos de trabajo sobre cada fase (planificación, análisis, ingesta, procesamiento, operativización y mantenimiento).

Conformación del equipo Data Quality

Con la finalidad de asegurar la calidad del dato y velar que se cumpla los estándares de programación, políticas y procedimientos en Datio, se conformó el equipo de Data Quality, el que realizó cambios significativos que aumentaron la calidad y minimizaron el reworking.

Perfiles multifuncionales

Se realizaron diversas capacitaciones internas con Holding y Datio para obtener recursos multifuncionales que cubrieran todos los perfiles (analista data, data developer ingesta, data developer procesamiento) y lograr un desempeño ágil, colaborativo y orientado a dar soluciones en tiempos cortos, sin sacrificar la calidad del entregable.

Implementación de modelos globales

Perú fue el primer país del Grupo en implementar los modelos globales Alpha (datos transversales) y Client 360 (datos de Customer Solutions) en un trabajo colaborativo con el equipo de Holding, lo que obtuvo logros significativos en los proyectos globales de PFM y Salesforce Marketing Cloud, con grato reconocimiento.

Creación de arquetipos y automatizaciones

Para optimizar los tiempos de validación y desarrollo se crearon arquetipos que estandarizan procesamientos y automatizan la generación, validación y gobierno de mallas Datio, flujo que no existía y cuya ausencia provocaba un desorden con impacto en las caídas productivas.

Generación de dashboard y métricas de seguimiento (local & global)

Se crearon herramientas de trabajo que ofrecen una visión transversal del progreso del proyecto en tiempo real (local) y se establecieron métricas de desempeño y crecimiento del equipo alineadas a los objetivos del grupo (Data Hub Holding).

Gobierno productivo Datio

Con el objetivo de garantizar la continuidad operativa de los procesos y asegurar la calidad y disponibilidad de la información, el equipo Reliability Data, en coordinación con el de I&C, estableció un único frente para la atención de incidencias, monitoreo de ejecuciones, coordinaciones con equipos aplicativos, arquitectura y soporte México-España.

Lineamientos para atención de evolutivos menores

A fin de dar continuidad a los procesos productivos, se estableció un flujo con lineamientos para la atención de requerimientos cuyo esfuerzo no excedía las 300 horas, no requería de un análisis por parte del equipo Core Assurance ni precisaba ser un proyecto, lo que ha permitido ser más ágiles en la atención de las necesidades del negocio

Operations

Disciplina

En el equipo de Pasivos y Servicios Transaccionales:

• Se optimizó el proceso de Envío de Transferencias Internacionales a través de un benchmarking local e internacional con foco en la omnicanalidad y digitalización. Se identificaron 12 iniciativas transformacionales, de las cuales ya se ha implementado más del 50%, lo cual ha permitido subir el ratio de supervisiones automáticas a más del 60%.
• En el equipo de Extranjero se migró exitosamente de la plataforma Swift Alliance Access (SAA) a Alliance Messaging Hub (AMH), que permite procesar gran volumen de flujos de mensajes financieros y ofrece altos niveles de disponibilidad y rendimiento, al poseer una estructura modular con alta escalabilidad.
• Se mejoró el proceso de Apertura de Cuentas Masivas CTS/PH de 3 a 1.5 horas, una reducción del 50% en los tiempos de atención al cliente.
• Se participó activamente en la revisión del nuevo contrato con la Cámara de Compensación Electrónica (CCE) para la implementación de Vocalink, la nueva plataforma de comunicación que permitirá una mayor transaccionalidad en las transferencias interbancarias. El despliegue de los proyectos 24x7 para Transferencias Inmediatas y el de Enmascaramiento Multi Proxy Platform (MPP) está previsto para 2020.

Business Execution

Dentro de las actividades del Business Execution resaltan los siguientes puntos:

Camino Ágil. Se impartieron cinco workshops de capacitación en prácticas ágiles (Resolución de conflictos, Empoderamiento, Información para la toma de decisiones, Negociación, Presentaciones de alto impacto). Con un 88% de participación de los líderes, el conocimiento se polinizó a través de 26 sharings a los que asistieron el 61% de los miembros de sus equipos. Encuestas tomadas entre los participantes mostraron un incremento en la percepción ágil de 5.45 (julio) a 6.64 (noviembre).

KPIs. La depuración, añadidura y redefinición de los KPIs realizadas el Q3 en conjunto con las disciplinas, más la automatización de la carga de información con un desarrollo en SQL y VBA, permitieron que, en noviembre de 2019, de los 112 indicadores con que el Cuadro de Mando Integral en Microstrategy mantiene el control sobre Operaciones, 74 (66% del total) se ubicaran por encima del umbral de óptimo.

Procesos E2E. Se presentaron cuatro proyectos dentro de la Feria del Process Academy: Pago a Notarías (se pasó de 8 a 5 días), Egresos CTS (más días para retención), Verificaciones Domiciliarias (reducción de tiempo: de 31 días a solo 1) y Emisión de Transferencias Internacionales (más del 60% de liquidación en automático), que resultó premiado en la categoría “El cliente es lo primero”.

Migración Autohotkeys. A inicios del Q2 se mapearon 145 macros en Operaciones; 89 de estas, que cubrían labores de operativa diaria (consulta de reportes, cruces contables, etc.), están siendo migradas a lenguaje AutoHotkey, en un proyecto en conjunto con Arquitectura de Middleware y Quality Assurance. El año cerró con un avance de 75% (68 desarrollos en AutoHotkey supervisados por Arquitectura) y un piloto de implementación de tres AutoHotkeys en funcionamiento.

Control Interno

Recomendaciones de auditoría vencidas. El seguimiento mensual y oportuno para el cumplimiento de las recomendaciones y envío de evidencias y el trabajo coordinado entre los líderes de equipo, líder de BEX y responsable de control permitieron en 2019 alcanzar el objetivo de 0 recomendaciones de auditoría interna vencidas.

Premios e hitos resaltantes de Operaciones

MASTERCARD EXCELLENCE PROGRAM
1er Puesto: Mejora de tasa de aprobación – Portafolio Afluente.
2do puesto: Mejor tasa de aprobación y mejor control de fraude.
Reconocimiento especial a la consistencia – Best in Class.

J.P. MORGAN 2018 - QUALITY RECOGNITION AWARD
U.S. DOLLAR CLEARING MT103 98.58% – Recognized from 2012-2018
Por lograr el máximo porcentaje en operaciones de transferencias al exterior sin ninguna incidencia.

Corporate Security & Engineering Risk

BBVA continuó con la implementación de su roadmap de tecnologías de avanzada y procesos para reducir de forma efectiva e integral los riesgos físicos, tecnológicos y de fraude.

Para reducir la exposición al fraude, el Banco continuó con la implementación y afinamiento de las reglas de monitoreo para detectar oportunamente los diferentes patrones transaccionales con características sospechosas que puedan afectar al cliente. Asimismo, se implementaron medidas para la reducción del fraude físico y digital, como una de bloqueo automático de cuentas, que permite actuar inmediatamente ante una operativa de riesgo, y otra, tecnológica, que identifica la huella digital del dispositivo (fingerprint device) desde el que se realiza la transacción, ya sea en la página web del Banco o desde la aplicación móvil, lo cual posibilita distinguir si esta es generada desde un dispositivo usual o no.

Bajo el principio de actuar de forma preventiva ante situaciones de riesgo del tipo ramsonware y otras amenazas, en 2019 se implementó Cybersecurity Operation Center (SOC). Es importante señalar que si bien durante el año se presentó una serie de eventos de infecciones o ataques de ciberseguridad a diferentes empresas a nivel mundial, BBVA no registró afectación alguna.

Por otro lado, con el objetivo de cumplir con las diversas regulaciones nacionales, el Banco logró recertificar las normas ISO 22301, dirigida a la gestión de la continuidad del negocio, e ISO 27001, orientada a seguridad de la información.

Infrastructure & Communications (I&C)

Durante 2019, el área de Infra & Comms superó dos grandes retos: por un lado, transformar su organización hacia un modelo agile, con la creación de disciplinas inexistentes (reliability, workplace & comms) y, por otro lado, ejecutar procesos de mitigación de vulnerabilidades y de reducción de obsolescencia no previstos para ese año, con el mismo equipo de operación.

Todo ello conllevó, para el tercio final de 2019, a la incertidumbre en el cumplimiento de los niveles de servicio de algunos canales (oficinas y netcash), impactados por la gran cantidad de cambios. Finamente, sin embargo, se logró retornar a los niveles de servicio de los canales principales.

El procesamiento se hizo ostensiblemente eficiente para la segunda mitad del año, cuando se alcanzaron de nuevo a niveles de procesamiento de 8,000 MIPS en producción (vs 9,000 en el peak de 2018), lo que tuvo una importante repercusión en los ahorros en factura.

A nivel de proyectos, se ejecutaron con éxito el cambio de las comunicaciones internacionales a un modelo escalable y administrable por SW (proyecto Synapse) y la transición al nuevo operador de Frente Único (de Canvia a Voltex) y a los nuevos servicios de Mesa de Canales y Mesa de Ayuda (de Canvia a Stefanini).

En Autoservicios, se completó la expansión de agentes corresponsales hasta los 5,200 puntos propios, en tanto que en ATM se superó, sin mayor impacto, la crisis de ciberseguridad de Prosegur.

Los principales retos para 2020 son:

• Fortalecer la operación de TI, especialmente en backups, gestión de cambios, operación de data center local, automatización de manualidades y monitorización proactiva.
• Impulsar la cultura de reliability en todos los procesos, desde el diseño y desarrollo de soluciones hasta la implementación (eliminación de obsolescencia, estabilización de servicios críticos y manualidades).
• Mejorar el footprint de los ATM y continuar incrementando los niveles de servicio.
• Potenciar el autoservicio de workplace.

Architecture

Desde el punto de vista de Arquitectura, 2019 fue un año pleno en creación de nuevas capacidades:

• Varios componentes de Arquitectura pasaron a la etapa de producción: Datio (big data y analítica), APX (back-end para transacciones y procesos de bajo coste), SEMaaS (gestor de eventos), servicios de biometría (dactilar, facial, comportamental, FIDO), Robotics (con herramientas RPA), DevOps (con 600 casos de pruebas automatizados) y el portal de gestor comercial de minorista (PGC) en producción.
• Se crearon equipos de operación local en Datio y APX.
• Se internalizaron equipos clave, como diseñadores de APIs y reforzado disciplinas de Data, Seguridad, A3S.

Esto, unido a la madurez que han ido adquiriendo el resto de disciplinas durante 2019, facilitó que se cunplieran todos los KPIs de transformación comprometidos para el año:

• 67% de los modelos de solución de 2019 son Ether; vale decir, 83 de 124 (vs 34% objetivo).
• 524 servicios ASO productivos (49% globales, con un 37% de reuso).
• El 3.4% de las ejecuciones desde los canales de Arquitectura son nextGen (ponderando Cells / Salesforce + ASO).
• +4% de ejecuciones de transacciones en APX (vs 3.4% objetivo).
• 60 millones de mensajes procesados en arquitectura de eventos (SEMaaS), el 99.8% de todos los que se procesan en BBVA América.
• 22% de despliegues a calidad son automatizados (vs 15% objetivo).

Adicionalmente, el modelo de gestión de la demanda de usuarios experimentó un avance significativo en 2019 con la intercepción del 100% de flujo de nuevas peticiones a través de solutions architects, en tanto que el modelo de mesas de refinamiento, implementado en Q4 2019, ha permitido que no se inicien los proyectos mientras aún se están definiendo.

Entre los proyectos cumplidos en 2019 que merecen destacarse están:

• Finalización de la migración de Contact Center de Atento a PureCloud con frontal en cells.
• El portal de gestión comercial de minorista (PGC), que permite dejar de desarrollar en PIC y comenzar a realizar los desarrollos de front en cells.

Los principales retos para 2020 son los siguientes:

• Poner a disposición de desarrolladores y usuarios nuevas capacidades, enfocadas inicialmente en biometría, pagos y la posibilidad de exponer APIs de BBVA a terceros.
• Impulsar definitivamente la adopción de la plataforma Ether, con lo que se dejará de realizar desarrollos legacy, más allá de los mantenimientos habituales.

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