a. Selección, Formación y desarrollo

[GRI 404-1, 404-2, 404-3]

Disciplina de Talent Development & Employee Branding
En el marco del proceso de transformación, cambio organizativo y cultural, surgieron necesidades de identificación de nuevos perfiles en ámbitos de Customer Solutions, Engineering y Data. Respondiendo a estas necesidades emergió el “Programa de las new capabilities”, cuyo objetivo es identificar e incorporar nuevas capacidades en perfiles de Design, Digital Sales & Marketing, SW & Data Developers, Data Scientist, Cybersecurity y Agile Coaches.

El programa de las nuevas capacidades responde a tres estrategias de identificación del talento: re-skilling, internalización y nuevas contrataciones; las que han permitido desplegar diferentes estrategias de atracción y evaluación del talento para con ello medir efectivamente estas nuevas capacidades:

Re-skilling: detección del talento interno oculto con interés y capacidades necesarias para ocupar estos roles, a través de la realización de skills técnicos y assessment center grupales.

Internalización: evaluar las capacidades de los profesionales provenientes de las fábricas de servicios, a través de diseño de caso práctico y hackathons.

Nuevas contrataciones: diseño y lanzamiento de programas de talento joven para la captación de perfiles con estas capacidades, a través de assessment y retos técnicos individuales.

La estrategia de gestión de talento también ha estado enfocada en el diseño de la oferta formativa global y local para las nuevas capabilities, el nuevo modelo de gestión de personas y el rediseño de la oferta formativa para la red de oficinas; lo cual permitió desplegar una serie de programas de gran impacto en la organización y los cuales detallamos a continuación:

Programa Data University
La transformación digital implicó rediseñar los procesos, sistemas y sobre todo a las personas. Es por ello que alineados con la transformación se creó Data University el cual permite mejorar las habilidades de nuestros profesionales en datos con dos programas medulares: Data Specialist Fundamentals, de 99 horas de formación, y que brinda recursos técnicos y desarrolla capacidades para dominar los datos en la plataforma BBVA; y Data Scientist Fundamentals, con 49 horas de formación, y que proporciona las herramientas, técnicas y metodologías para convertirse en científicos de datos. Las primeras promociones alcanzaron a 15 data specialist y a 11 data scientist.

Además, para la atracción del joven talento, se creó el Young Professional Data, programa trainee que brindará un año de formación a los futuros data scientist del Banco.

Programa Tech U y Ninja
Acompañando la transformación digital, se creó la Plataforma de Ninja, la cual tiene una oferta especializada para los roles estratégicos en el área de Engineering:

Universidad Tecnológica para preparar a los diseñadores de software en la implementación de la Nueva Plataforma Corporativa Ether. Este programa cuenta con tres niveles de formación según la experiencia del colaborador: nivel Startup, con capacitación de 30 horas online; Practitioner, con 80 horas presenciales; y Specialized, con 75 horas de formación presencial. La formación impactó a 287 personas.

Programa Process Academy

De manera transversal para toda la organización, se creó Process Academy, que permite capacitar a especialistas de procesos en metodologías para la optimización de procesos y su modelamiento en la herramienta corporativa de Aris. En el 2018, fueron 115 colaboradores los que recibieron 80 horas de formación logrando certificarse como Practitioners, estando listos para realizar modelamiento, rediseños y mejoras de procesos en sus áreas.

Certificaciones Agile
El Banco cuenta con un equipo de coaches que acompañan cada etapa de la transformación, los cuales han sido formados bajo los lineamientos corporativos que aseguran un despliegue homogéneo para todas las geografías del BBVA.

Los Agile Coaches tuvieron en el 2018 dos tipos de formación: Agile Coach Bootcamp, facilitado en Madrid, España, el cual contó con la participación de seis agile coaches y llegando a un total de 320 horas de formación. Asimismo, de manera local, se desarrolló el Professional Agile Leadership (PAL), con 16 horas formativas realizadas por siete coaches y certificado por Scrum.org.

El acompañamiento de los Agile coaches y la experiencia de aprendizaje buscan que el colaborador descubra los principios básicos de los principales tópicos agile y despierten las curiosidades y necesidades respecto a su aplicación en el día a día.

Nueva oferta formativa transversal
Se crearon dos programas transversales: Digital Program, el cual brinda recursos digitales que marcan tendencia y agilizan la atención de los requerimientos del cliente interno. Este abarcó los cursos de Design Thinking y User Experience sumados a refuerzos de la metodología agile; y Management Program, dirigido a líderes, el cual brinda técnicas que refuerzan la gestión idónea de sus equipos y potencia sus estilos de liderazgo. Se lograron un total de 5,112 horas de capacitación con ambos programas y 1,025 colaboradores entrenados.

Nueva oferta formativa para la Red de Oficinas
Oferta con especial énfasis en el relacionamiento comercial con los usuarios. El colaborador cuenta con una malla formativa actualizada para cada etapa de su línea de carrera usando una metodología blended. Este 2018 se diseñaron más de 30 cursos virtuales a través de la Plataforma de formación Campus BBVA logrando que el colaborador pueda gestionar su formación en el momento y lugar que elija. Asimismo, considerando la importancia que tiene el vínculo de los ejecutivos con los clientes de los segmentos de alto valor, se han incluido alianzas con escuelas de posgrado y consultoras internacionales en la formación de estos perfiles. En este sentido, se ha coberturado a 1,093 colaboradores de la red de oficinas acumulando 4,380 horas de formación.

Nuevo Modelo de Gestión de Personas
En el 2018, la organización dio un gran paso con la creación del nuevo modelo de gestión de personas, que busca que el colaborador sea el protagonista de su crecimiento. El objetivo es que cada persona ocupe el rol más adecuado a su perfil para crecer profesionalmente.

El primer paso fue la valoración de personas cuyo objetivo es otorgar un puntaje a 10 habilidades entre culturales, transversales y de liderazgo, además de los conocimientos técnicos, el potencial y desempeño de la persona. Esto permite al colaborador conocer su perfil y la adecuación a los roles a los que quiera aspirar.

Así, en el 2018, 5,201 colaboradores recibieron el “Informe de Valoración” realizado por sus pares, responsable de unidad y colaboradores. Este informe les permitió identificar qué deben mejorar para acortar las brechas existentes y así poder desempeñarse en su rol o alcanzar un rol nuevo.

Además, como parte del nuevo modelo de gestión de personas, se promovió una cultura de aprendizaje continuo a través de un ecosistema de personas y herramientas que permitan al colaborador planificar su crecimiento dentro de la organización.

Para ello, se implementó la herramienta de Plan de Crecimiento, a través de la cual el colaborador tiene la autonomía para diseñar su experiencia formativa, permitiéndole mantener, mejorar o fortalecer sus habilidades y conocimientos técnicos. Para lograrlo cuenta con una plataforma virtual con más de 2,000 contenidos propios y de terceros, formación presencial local y en el exterior, y herramientas de desarrollo como feedback, coaching y mentoring. Así, se tiene como objetivo continuo brindar los servicios y contenidos necesarios para el desarrollo del potencial de los colaboradores del Banco.

Mobility

Como parte de la estrategia de gestión de talento interno, se ha desarrollado Mobility, que consiste en un espacio donde el colaborador es el protagonista de su desarrollo profesional y tiene acceso a postular a todas las oportunidades internas de crecimiento que tiene el Grupo BBVA. Esta herramienta corporativa, responde a un modelo de gestión de personas transparente, flexible y efectivo; y considera las siguientes políticas de movilidad interna:

1. Priorizar el talento interno frente al externo.
2. Contar siempre con al menos tres candidatos. En la selección participará, además del responsable de la vacante, al menos una persona más como contraste.
3. El responsable de la unidad no se podrá oponer a que se realice la movilidad interna del colaborador.
4. Se recomienda cumplir ciclos completos de desarrollo profesional antes de presentarse a una vacante: 1 año de permanencia en el puesto actual y 2 años si la función principal implica relación con clientes externos.
5. El colaborador puede presentarse a todas las vacantes de interés y participar simultáneamente de diferentes procesos de selección.
6. El colaborador es quien informa a su responsable sobre las vacantes a las que se ha presentado, así mismo decide cuándo hacerlo.
7. Todas las vacantes se publican y pueden ser consultadas, incluso en las que excepcionalmente, el candidato ya esté previamente asignado.
8. El colaborador recibirá información sobre la evolución del proceso de selección y feedback en todas las etapas.

Durante el año 2018, el Banco generó 216 procesos a través de Mobility, de los cuales 111 procesos se han cubierto por movilidad interna.

Además, se registraron 1,809 movimientos en el Banco, lo que llevó a 616 promociones, el 29.71% de las cuales correspondió a áreas de apoyo y el 70.29%, a áreas de negocio.

Por otro lado, como parte del mantenimiento y actualización de conocimientos de los colaboradores, se renovaron las ofertas formativas transversales y para la red de oficinas.

Para continuar con el apalancamiento del crecimiento del Banco, el equipo de selección desplegó diferentes estrategias de atracción del talento en respuesta a las necesidades organizacionales de contratación de nuevos colaboradores tanto para el Negocio y Sede Central. Ello, además de los procesos masivos y de contratación de practicantes, que en suma significaron la contratación de 1,584 nuevos colaboradores.

Marca Empleadora
Durante el 2018, la estrategia que corresponde a la marca empleadora se centró en desplegar una táctica de contenido y comunicación en LinkedIn y presencia en universidades, a través de una serie de acciones que nos permitieron incrementar el número de seguidores y continuar liderando el social engagement del BBVA Continental a través LinkedIn:

Ferias laborales: Se participó en seis ferias virtuales y nueve ferias presenciales organizadas por las principales universidades del medio, organizaciones privadas y públicas.

Empleabilidad: Se organizaron cinco actividades dirigidas a estudiantes de pre grado, con el objetivo de dar a conocer metodologías de trabajo, proceso de transformación y cultura, con el fin de fortalecer la marca empleadora del BBVA Continental en los jóvenes profesionales.

Presencia en redes sociales: El portal de LinkedIn es una de las principales fuentes para la atracción de talento y networking; y, durante el año 2018, el BBVA Continental continuó liderando la lista de social engagement dentro del rubro bancario con un promedio de 199,103 interacciones y sumando un total de 140,083 seguidores, ubicándola en el segundo lugar del ranking de bancos líderes.

Para impulsar y mantener su marca empleadora en los nuevos colaboradores, el Banco cuenta con dos programas:

Programa On Boarding
El BBVA Continental cuenta con un programa de acogida al colaborador recién incorporado, que inicia con un día de Inducción. En el transcurso de dicho día, el nuevo integrante recibe una inducción corporativa en la cual se le da a conocer la cultura organizacional, propósito y valores y se le acompaña a través de entrevistas y feedback por seis meses, tiempo en el que se calcula si la persona debe haberse integrado a la cultura del Banco. Durante el 2018 se realizaron 23 programas donde se dio la bienvenida a 357 colaboradores.

Programa de Practicantes
El BBVA Continental pone al alcance de los jóvenes que aún no culminan sus estudios profesionales y tienen un alto rendimiento académico, la posibilidad de realizar sus prácticas pre profesionales con el objetivo de que puedan tener una etapa de aprendizaje dentro de la organización. Así, durante el 2018 se realizó la Quinta Jornada de Practicantes que contó con 162 participantes, y la cual tuvo como objetivo que los jóvenes se puedan integrar y vivir los valores corporativos del Banco. Al cierre del ejercicio 2018 se contaba con una cantera de 156 practicantes.

Otro aspecto importante para el desarrollo profesional es la realización de un proceso anual de Evaluación de Desempeño, que evalúa el cumplimiento de objetivos de cada colaborador durante ese período mediante la asignación de escalas que describen su desenvolvimiento.

[GRI 404-3]

Previamente, se estableció que cada jefe debe comunicar de forma transparente el resultado obtenido, lo que propicia la confianza de los equipos y contribuye al compromiso del jefe de trabajar en la mejora continua del desempeño de los colaboradores a su cargo, bajo la premisa de ofrecer una línea de carrera adecuada.

Otro instrumento de evaluación y de fomento a la evolución de la línea de carrera es el denominado People Assessment, que consiste en comparar los skills del colaborador con los skills de su rol, sobre la base de las competencias definidas a nivel del Grupo. De esta manera se identifican fortalezas y oportunidades de mejora a través de un plan de crecimiento.